25 Şubat 2008 Pazartesi

Kime göre ve nasıl verimlilik?

Bir gazetemizin haberine göre dünyadaki bazı tavuk üreticileri, üretim verimini artırabilmek için tavuklarına hep aynı zamanlarda aynı klasik müziği dinletip, müzik sonrası ödüllendirme amaçlı yem vererek, şartlı refleks uygulaması ile tavuklarının streslerini azaltıyorlarmış.

Bu ilginç verim artırma tekniği, Türkiye’de çiftlik sahibinin ya da bakıcının müzik zevkine göre şekil değiştirmekteymiş.

Bazıları İbrahim Tatlıses, bazıları ise Müslüm Gürses, Orhan Gencebay dinletirmiş. Tarkan, Mustafa Sandal gibi pop sanatçılarını tercih edenler de varmış.

Belki durumumuz tavuklarınki kadar vahim değil ama, verimlilik artırmak adına yapılan (ya da yapılmayan) çalışmaların, işletmenin ait olduğu endüstrinin gereklerine göre değil, çoğunlukla işverenin ya da yöneticinin kişisel deneyim ve tercihlerine göre gerçekleşmesi, su götürmeyen bir gerçek.

Ölçmeden yönetebilmek ve yönetim danışmanlık üzerine...

Danışmanlık vermek için gittiğim irili ufaklı bir çok işletmede, kapıdan girer girmez hep aynı manzara ile karşılaşıyorum:

Sorunlar öyle ya da böyle, bir şekilde ve bir çok kişi tarafından hissediliyor.

Ancak bu sorunları elle tutulabilir hale getirmek için herhangi bir rakam yok, rakamları almak için uygulanan hiç bir ölçüm ve metod yok...

Koskoca fabrika, bir zamanlar atölye ölçeğinde iken kullanılan klasik yöntemlerle yönetilmeye devam ediyor.

Kan ve idrar örnekleri almak, röntgenleri çekmek yani yapacağınız hangi iyileştirme süreci ile hastanın ne kadar zamanda ayağa kalkacağını ve bundan sonra ne kadar sağlıklı olacağını anlamak için işe tahlillerle koyulduğunuzda ise, hastanın sabrı yetmiyor.

Öyle ya, siz danışmansınız, hemen eğitimlere ya da projeye başlamanız gerekir.

Bırakın sorunların iyileştirilmesini, sadece bazı verileri alabilmek için bile aylar süren altyapı projeleri gerçekleştirmek gerektiğini farkına vardığınızda, bu durumu müşterinize anlatmak için terlemeniz gerektiğini biliyorsunuz.

Sonuçta bu süreci yaşamak istemeyen firmaların bir kısmı olmaması gerektiği halde ameliyat oluyor, bir kısmı da ameliyat olması gerekirken ayakta tedavi ile yetiniyor. Hal-i ahvalımız ise ortada!

15 Şubat 2008 Cuma

Geleceği görebilmek

İş dünyası, geleceği görmenin imkansızlığından hareketle, uzun yıllardan beri kendi geleceğini yaratmaya çalışıyor. Ancak lokal coğrafyalar ve ulusal ekonomi sınırları içerisinde bir zamanlar için mümkün olan bu strateji, sahneye çıkan beklenmedik, güçlü ve küresel aktörlerin sayısının her gün çoğaldığı bir dünyada giderek imkansızlaşıyor.

Geleceğinizi göremiyorsunuz, geleceğinizi yaratamıyorsunuz.

Bu durumda yapacağınız tek şey, her gün yeni bir fırça darbesi ile şekillenen, dünyadaki sosyo-ekonomik “büyük resmi” dikkatle izlemek ve küçük de olsa bir umutla, “büyük resim” nihai halini almadan -belki sadece birkaç adım önce- doğru öngörülerde bulunarak, avantajlı pozisyonu yakalamaya çalışmak kalıyor.

Sürekli değişen dengelerin yıktığı yapıların altında kalmamak ve hayatta kalma stratejinizi doğru oluşturmak zorundasınız.

Vizyona yeni giren bir filmin “gala izleyicisi” olmanız da yeterli değil, film çevrilirken film setinde bulunmanız gerekiyor.

Dönem bilgi toplama, analiz etme ve planlama dönemi.

Önce ateş edip, sonra nişan alarak başarı kazananların sayısı giderek azalıyor.

12 Şubat 2008 Salı

Arge ve proje yönetimi kültürü üzerine

Araştırıcılığından kuşku duymadığım, yılların makina imalatçısı olan bir müşterim, tüm yurtdışı fuarlarını izler ve dolaşırken, gerekli tüm kalite belgeleri, patent ve korumaları alırken, Tübitak Arge desteklerini benden duyduğu zaman haberinin olmadığını söylüyordu.

Oysa ki bu desteği kullanmadan ürettiği yeni makinaların (Arge faaliyeti) sayısı ciddi boyutlarda ve buralardan alabileceği paralarla bir sonraki hamleleri için çok daha rahat bir konuma girebilecekti.

Bu durumun Tübitak cephesinde bir tanıtım sorunu mu, yoksa yine toplumsal boyutta bir çalışma kültürü-araştırma kültürü sorunu mu olduğunu düşünüyorsunuz?

Ya da şöyle soralım: hibe destekleri vererek, bir toplumda “Proje Yönetimi” ve “Arge” kültürünü yaratabilir misiniz?

İş yapma tarzımız üzerine

Danışmanlık verdiğim İtalyan bir müşterim, Türkiye’de birlikte çalıştığı yan sanayicisinin inanılmaz girişimcilik yeteneklerine rağmen, neden bazen standartlara uymayan bir somunu, hâlâ ve zorla, ürününde kullanmaya çalıştığını anlayamadığını söylüyordu.

Yuvasına girmeyen bu somunu, çekiçle sağdan soldan vurarak yerine oturtan yan sanayicisini anlayamıyor ve nedenini bana soruyordu.

Somun yerine oturuyor, makine çalışıyor, ilk bakışta herkes memnun ancak makine 3 yıl sorunsuz çalışacağına sadece 1 yıl çalışabiliyor ve sonrasında sorunlar başlıyordu.

Ne mutlu rakiplere!

Bu sorunun sanayiyi ilgilendiren bir kalite denetim sorunu mu, yoksa toplumun bir çok kesimini ilgilendiren bir kültür-iş yapma tarzı sorunu mu olduğunu düşünüyorsunuz?

11 Şubat 2008 Pazartesi

Herşey pazarlamaya bağlıdır

Pazarlamada yeni trendler açan Seth Godin “Her şey pazarlamaya bağlıdır, çünkü ürün ve hizmetin kendisi pazarlamadır “ der. Ona göre pazarlama ayrı bir departman değildir, şirketin tümü pazarlama yapmaktadır.

Gel de bunu, “müşteri kapıda bekliyor, ürünüm hazır mı?” konulu bir filmden çıkarak, “müşterimi kaybettim, gören var mı?” konulu bir filmi çoktandır izlemekte olduğunu bir türlü anlayamayan işletmelere anlat!

Onların muhasebe departmanı hala ay sonu mizanını tutturmakla, satış departmanı prim telaşı içerisinde kotalarını doldurmaya çalışmakla, üretim departmanı üretim hatlarındaki arızaları ve fireleri yoketmeye çalışmakla, satınalma departmanı en ucuz nereden alırım diye düşünmekle, servis departmanı şikayetleri nasıl savuşturacağını düşünmekle meşgul.

Nereye kadar?

İnsan kaynakları performans yönetimi

İktisat okuyanlar bilirler, “kötü para, iyi parayı kovar” diye bir öğreti vardır.

Çalışanlarınıza istediğiniz kadar çok ve iyi eğitimler verin, onlara yüksek maaşlar- primler dağıtın, motivasyonlarını yüksek tutun, dönem dönem en iyi yöneticileri ve elemanları da şirketinize transfer edin; sistemi iyileştirmedikçe, çalışanların performansını ölçülebilir ve değerlendirilebilir hale getirmedikçe, “kötü sistem”, “iyi adamlar”ı eninde sonunda kovacaktır.

Sorunu başka yerlerde aramaya gerek yok.

İnsan Kaynakları performansını ölçebilen ve değerlendirebilen sistemler, “iyi adamlar”ı ortaya çıkarmakla kalmayacak, tüm çalışanları da “iyi adamlar” olmaya özendirecektir. Doğru sistemler, doğru adamlarla çalıştığı ölçüde işletmelerin rekabet şansları artacaktır.

10 Şubat 2008 Pazar

Kısır döngü ile başedebilmek

İş dünyasının kısır döngüsü fazla geniş sayılmaz.

Önce kârlı bir pazar ve ona ait bir ürün/hizmet bulunur. Sonra üretim ve satış planlanır ve gerçekleştirilir. Gelişen satışlarla birlikte organizasyon ve masraflar büyür. Bu arada rakipler yetişinceye kadar iyi bir kâr da elde edilir. Rakipler yetiştikten sonra, rakiplerle birlikte pasta paylaşıldıkça kâr düşer. Bu aşamada paranın sadece pazardan (dış süreçler) değil, verimlilikten de (iç süreçler) kazanılması akla gelir. Satın almada, üretimde, satışta, organizasyonda verimlilik sağlanır, masraflar azaltılır, ciro artırılır. İçinde bulunulan ortamın özelliklerine göre çeşitli rekabet stratejileri geliştirilir. Ancak kârlar düşmeye devam etmektedir. Bu sefer ürün gamı çeşitlendirilir, üründe farklılıklar yaratılır. Paralel bir strateji olarak lokal pazarlardan, küresel pazarlara doğru ataklar yapılır. Süreç böylece devam eder.

Bu süreç içinde kim, hangi aşamaya önceden daha bilinçli ve rakiplerinden daha hazırlıklı girerse, onun yaşam şansı diğerlerine göre daha fazladır.

İş adamına mektup

Çocuğunuz ... pardon şirketiniz, büyüdükçe ele avuca sığmaz oluyor. Bir zamanlar elinizde büyüyen şirketinizi, artık gün geçtikçe tanıyamaz hale geliyorsunuz. Bir yanda artan iş hacmi, diğer yanda dokunmaya korktuğunuz ve almış başını giden karmakarışık süreçler.

Biraz daha dikkatlice bakarsanız bir çok yerde, hep aynı şeyi görürsünüz:

Saatler süren toplantılar, binbir güçlükle alınan ve ertesi gün değiştirilmek zorunda kalınan ya da zamanla unutulan kararlar, sorumlusu bulunamadığı için toplantı tutanaklarında sıradan bir not olarak kalmaya mahkum hatalar, başı sonu belli olmayan ve performansı ölçülemeyen süreçler, farkedilmeyen kalite maliyetleri, beklenmedik hurdalar, üretim hattında bitmek bilmeyen bekleme süreleri, hataları düzeltmek için sürekli olarak yapılan sayımlar, şirketin içinde farkettirmeden büyüyen öz evlat ve üvey evlat departmanlar, her bölümden farklı sonuçlarla gelen raporlar, bu farklı sonuçları teke indirmek için yapılan fazla mesailer, dinozorların dilinde sakız olmuş “bu işi en iyi ben bilirim!” nidaları, devredilmeyen yetkiler, aktarılmayan bilgiler, patrona hissettirilmemeye çalışılan koltuk ve ego savaşları, enerjisini işi doğru yapmak için değil dimdik bir organizasyon şemasının tepesine kan ter içerisinde çıkmaya çalışarak harcayanlar, üç beş anket sorusuyla ölçülmeye çalışılan personel ve müşteri memnuniyeti, öğle paydoslarında uzun uzun çalan ve bir türlü açılmayan müşteriden gelen telefonlar, şirketinizin kıyısında köşesinde kalmış ve işi götüren gizli kahramanlar, pamuk ipliğine bağlı başarılar...

En iyi bildiğiniz iş, asıl işiniz olan “üretmek” iken, şirketinizi yönetmeye ayırdığınız zamanı ve harcadığınız kaynakları bir düşünün.

Ne kadar çok değil mi?

Profesyonel yöneticiden beklenenler

Girişimcilikten sanayiciliğe doğru uzanan yolda, işadamının beklentisi dengeli bir rutine kavuştuğu anda işleri “profesyonel yönetim”e devretmek iken, küresel ve bölgesel krizlerin ortaya çıkardığı kalıcı manzaralar sonucu, her geçen gün bu beklentisinden uzaklaşmak zorunda kalıyor.

İş adamının bir zamanlar rutini yönetmekle yükümlü kıldığı profesyonellerini, artık kaosu yönetmekle yükümlü kılmasının zamanı çoktan gelmiş durumda.

İş dünyasının "rekabet" hakkındaki soruları

İş dünyası sürekli olarak sorularla boğuşuyor: rakipler, maliyetler, verimlilik, üretim, pazarlama, insan kaynakları, yeni stratejiler...

Kesin olan bir şey var.

Bu soruları yanıtlamak hem çok zor, hem de sorular hızla artmaya devam ediyor.

Öte yandan çözüm aslında oldukça basit.

Soruları yanıtlayan pozisyonundan çıkıp, soruları üreten pozisyonuna geçmek. Rakipler bu soruların yanıtlarını aramakla meşgulken, onların kafalarını karıştıracak, onları yeni yanıtların peşine düşürecek yeni sorular üretmek.

iş dünyasının "yönetim" hakkındaki soruları

İş dünyası “yönetim” ile ilgili sorularını artırıyor.

Herkes kendi sorusunun yanıtını arıyor. Doğru yanıt peşinde koşarken harcadığımız zaman ve enerjinin haddi hesabı yok.

Ancak burada da yolunda gitmeyen bir şeyler var.

Danışmanlık yaptığım şirketlerde, çoğunlukla sorulan sorunun yanlış olması ile karşılaşıyorum. Durumu şöyle de tanımlayabilirim: yanlış soruya doğru yanıt aranıyor.

Oysa yapılması gereken, öncelikle doğru soruyu sorabilmek.

Doğru soruyu sorduğunuzda, doğru yanıtı aramanız gereken yerler birden inanılmaz bir şekilde değişiyor. Çok zor zannettiğiniz çözümler çok basitleşiyor, çok basit zannettiklerinizin ise aslında öyle olmadığı anlaşılıyor.