TEMPUS DELIBERANDI

Strateji ve yönetim

2012-02-26T06:22:00.000-08:00

Doğru yapalım derken zaman kaybediyoruz.

Hızlı yapalım derken hatalı yapıyoruz.

Ucuz yapalım derken eksik yapıyoruz.

Hepsini yapalım derken, bir çoğunu yapamıyoruz.

Strateji ve yönetim dedikleri şeyin bununla bir ilgisi var mıdır?

2012 dileklerim

2012-01-01T10:28:00.000-08:00

İş hayatına başlamadan önce okulda, önce derslere girer, daha sonra sınav olurduk.

İş hayatına başladığımızda ise sınavlar önce yapılmaya başlandı, daha sonra dersimizi aldık.

Gerek iş hayatında olsun, gerekse özel hayattaki tüm sınavları başarıyla geçebilmek için...

2012 yılında herkese...

daha çok bilgi,

daha çok emek,

daha çok üretim,
daha çok sevgi ve saygı,

daha çok sağlık ve mutluluk dilerim...

Başarı, kazanç vb. gerisi daha sonra mutlaka gelecektir...

Saygilarimla
Memet Ozkan

Bilgi artık dünyanın en önemli değeri

2011-12-08T22:43:00.000-08:00

"Bütün bunlar işte bilginin Amerika'sı. Evet, sadece yüksek teknoloji değil, sıradan gibi gelen her türden davranış bilgiyi ve onun koşulu olan eğitimi içeriyor. Otelin önündeki inşaatta çalışan işçilere bakıyorum. Attıkları her adımın nasıl bir edinilmiş bilgiyle yüklü olduğunu bana eski mühendis yanım anlatıyor. Trafik polisinin davranışı bundan farklı değil. Lokantada mönünün şehvetine kapılıp ısmarladıklarımızı elinde kalem önce düşünüp sonra, "bu kadar yemek yenmez ayrıca tatlar bakımından da bu seçim yanlış, müsaade ederseniz şunları iptal edeceğim" diyen gencecik, dünya güzeli kızın tepkisi de aynı kökten sürüyor. Bütün bunlar bilginin enformasyondan farkıyla ilgili. Bilgi artık dünyanın en önemli değeri. Seçkin artık sermayeye değil bilgiye sahip olan demek. Harvard Business Review geleceğin firmalarının yapısal özelliklerini anlatır ve stratejilerini sıralarken "danışman kullanmayı" birinci sırada sayıyor. Kapitalist sermayeyi, bazı insanlar da bilgiyi biriktiriyor. Amerika ikincisi olmadan birincisinin yaratılamayacağını öğrendiği ve uyguladığı gün Amerika olmaya başladı. İhracatında birinci sırayı hâlâ eğitim çekiyor, teknoloji derseniz, işte o da bilgidir diyorum."

Hasan Bülent Kahraman-Sabah Gazetesi-9/12/2011

Kadına şiddet ve pazarlama iletişimi

2011-10-08T01:20:00.000-07:00

Habertürk'te çıkan fotoğraf üzerinde tartışmalar sürüyor.

Altaylı yayınladığı makalesinde soruna dikkati daha fazla çekmek istediği için fotoğrafı yayınladığını söylüyor.

Pazarlama iletişimi dünyasında benzer örnekleri daha önce de yaşadık. Benetton'un ırkçı temaları vurgulayan fotoğraflarından tutun, James Natcwey'in savaşın acımasızlığını vurgulayan fotoğraflarına kadar gürültü koparan çok sayıda görsel iletişim faaliyeti, konuyla ilgili kişilerin hafızalarındadır.

Peki savaşlar durdu mu, ırkçılık sona erdi mi?

Eğer tartışmalar bir an önce "neden fotoğrafı yayınladın"dan "bu konuda neler yapabiliriz" e dönüşmezse tarih Altaylı'nın puan hanesine gazetecilik şöhretini eklerken, "kadına şiddete son" adlı umut, Maveraünnehir'de kaybolacaktır.

Konuya pazarlama iletişimi açısından bakmakta ciddi faydalar var.

Müşterinin talebi, müşterinin ihtiyacı

2011-10-03T01:43:00.000-07:00

Danışmanlık verdiğim müşterim uzun yıllardan beri sağlık sektöründe çalışıyordu. Bundan yıllar önce bir hastasının bazı sağlık operasyonları için kendisinden talepte bulunduğunu, yaptığı kontrollardan sonra hastasının bu talebini yine tıbbi nedenlerle geri çevirdiğini anlattı. Hasta bunun üzerine gidip başka bir kuruluşta taleplerine hemen karşılık bulmuş. Yıllar sonra karşılaştıklarında hastasının kendisini ne kadar saygıyla andığını öğreniyor, çünkü hastasının talebi diğer kurum tarafından yerine getirilmesine rağmen sorunları devam etmekteydi, olan parasına olmuştu, müşterim ise satış kaybına rağmen bir nevi müşteri memnuniyeti yaşamaktaydı.

Müşterim aslında başına gelen bir olayı anlatırken, konvansiyonel satış sistemlerinin başarısızlığını somut bir şekilde kanıtlıyordu.

Tüm satıcıların tekrar tekrar kendilerine sorması gereken soru şu: SATIŞ NEDİR? SATIŞ NEDİR? SATIŞ NEDİR?

Müşterinizin talebini mi karşılamak, ihtiyacını mı? Müşterinin talebiyle ihtiyacı farklı ise satıştan vazgeçmek bir satıcı için ne kadar katlanılabilir bir durumdur? Satıcının satış yapmama izni nereye kadardır? Satış sistemlerinin prime odaklı yapıları bu duruma ne kadar izin verebilir? Satıcılarla pazarlamacılar/marka yöneticileri burada nasıl bir tartışma yaşarlar? Markalaşmanın başladığı yer burası mıdır?

İnsan kaynakları Yönetimi hakkında neler dediler?

2011-09-27T11:05:00.000-07:00

“Eğer paramızı, binamızı, ürünlerimizi bize bırakıp çalışanlarımızı alırsanız, şirket batar. Fakat bize çalışanları bırakıp, parayı, binayı ve ürünlerin hepsini alsanız, her şeyi on yıl içinde yeniden inşa edebiliriz“.

“En büyük hata şirketi, grubu ille de kendim idare edeceğim demektir. Bırakın başkaları idare etsin. Yürütemezse değiştirirsin. Ama kendini değiştiremezsin”

“Artık şirketler bile kendi varlıklarının kalıcılığını güvence altına alamazken, bu güvenceyi çalışanlarına nasıl sağlayabilirler.“

“Avrupa'daki insan kaynakları sistemlerini Türkiye'de uygulamanız ve birebir verim almamız çok zor.”

“ İnsan kaynakları üzerine yaptığımız araştırmalarda "para" yüzünden işlerini bıraktıklarını söyleyenler, bunu "beşinci" sırada sayıyorlar. İlk neden olarak yöneticisiyle anlaşamamak gösteriliyor.”

“İnsan kaynakları Yönetimi” eğitimimde bu konuları tartışıyorum, 29-9-2011’de Ege Bölgesi Sanayi Odası’nda…

Hizmet sektöründe yapılan hatalar

2011-09-05T12:58:00.000-07:00

Hizmet sektöründe yapılan hatalar değil, nasıl düzeltildikleri önemlidir.

Çünkü insanla çalışıyorsanız hata yapmamanız mümkün değildir. Bugünkü dersinizi alsanız bile, aynı hatayı bir daha yapmayacak olsanız bile, yeni senaryolar ve yeni hatalar her zaman olacaktır.

Aslında bunu müşteri de biliyor. Bu yüzden hatayı değil, hatayı düzeltme çabanızı izliyor. Bu süreçte inkar edenler, görmeyenler, umursamayanlar, kenarından sıyırmaya çalışanlar değil, hatayı kabullenerek düzeltmeye çalışanlar kazanacak. Müşteri ilişkilerinde gelecek, samimiyetin olacak.

Sokaktaki değişim

2011-08-22T11:53:00.000-07:00

Şirket sahipleri, üst düzey yöneticiler… Bayilerinizi, müşterilerinizi birkaç yıl önce hazırlanmış stratejik planlar, kalite prosedürleri, şikayet yönetmelikleri vb. dokümanların gölgesinde yönetmekten vazgeçin. Sokak sürekli olarak değişiyor. Bu değişiklikleri farkettiğinizde çok geç olabilir. Değişimi görebilmek için her ay belli ölçüde dış ziyaretler yapın. Değişimi ilk önce farkeden çalışanlarınızı ödüllendirin. Dünya tarihindeki tüm yönetimler statükocu olmuştur. Yöneticilerinizi değil çalışanları ve sokağı dinleyin. Sokakla aynı dili konuşan yöneticilerinizi ödüllendirin, diğerlerine teşekkür edip bir an önce yollarınızı ayırın.

Rise of salesperson

2011-07-25T13:56:00.000-07:00

Yeni düzenin söz sahipleri sizce kimler: iyi markalar mı, iyi satışçılar mı?

Ya da şöyle soralım: Satışçıyı ortadan kaldıran markalar mı, markanın önüne geçen satışçılar mı? Markanın satışçıları mı, satışçının markaları mı? Bunlar iki ortak mı, yoksa iki düşman mı?

Geçenlerde yaptığımız bir toplantıda genç satışçının ağzından şu laflar dökülüverdi: "Müşteriler üründeki hatayı mazur görebiliyorlar, ancak satışçının hatasını kolay kolay affetmiyorlar." Çok basit bir cümle ancak ciddi bir gözlem.

Belki de sadece bu nedenle artık markalar, pazarlama süper egolarından sıyrılıp, satışçı yetiştirmeye daha çok odaklanmalılar. Aksi halde her çeşit markayı gözünü kırpmadan satan usta satışçıların eski dönemi gelecek, müşteri markayı değil satışçıyı dinleyecek, filmi baştan saracağız.

Pazarlama inovasyonları - Onlar pazarlamayı nasıl başardılar?

2011-05-17T06:35:00.000-07:00

- Neden hedef kitlenizi ve yaptığınız işi yeniden tanımlamalısınız?
- Gelecekteki müşteriniz kim olacak?
- Binası olmayan işletme olur mu?
- Üretim olmadan satış olur mu?
- Ruhu olan mal ne demektir?
- Afrika’da battaniye satılır mı?
- Patlayan bombalar (terör), pazarlamayı nasıl değiştiriyor?
- Takvimler, iklimler pazarlamayı nasıl değiştiriyor?
- Saddam ve U2 satışlarınızı nasıl artırır?
- Bal, kahvaltı masasından nasıl kurtulur?
- "Kullan at" sektöründe otomobile yer var mı?
- Değişen, dönüşen, dijitalleşen pazarları nasıl anlarsınız?
- Artan ürün kalitesi satışlarınızı nasıl düşürür?
- Niş pazarlardaki rakiplerinizi önceden nasıl tahmin edebilirsiniz?
- Rakip bir firmadan daha tehlikeli ne olabilir?
- İnovasyon mu, marka mı?
- Binlerce müşteri mi istersiniz, yoksa otuzbeş müşteri yeter mi?
- Fiyatı düşürmeden, ürünü değiştirmeden yoğurt satışlarınızı nasıl katlarsınız?
- Yüksek teknoloji pazarında, el işi ürün nasıl kazanır?
- Hangi sektörler, hangi sektörleri doğuruyor?
- Palmiye ve okaliptüs fabrikası nasıl kurulur?

Ve diğerleri...

“Pazarlama inovasyonları - Onlar pazarlamayı nasıl başardılar” eğitimimde bu soruların yanıtlarını arıyorum, 31-5-2011’de Ege Bölgesi Sanayi Odası’nda…

Beyaz yaka, mavi yaka, gri saç

2011-05-06T01:20:00.000-07:00

İnsan kaynaklarında kuşaklara dair üç farklı alıntı, yorumsuz…

1- Japon firmaları yaşlı çalışanları korumak adına genç kuşağı harcıyor. Gençler ne kadar fazla çalışırsak çalışalım ilerleyemeyiz diye düşünüyorlar. Japonya dünyada nesiller arası eşitsizliğin en kötü olduğu ülke. Yaşlı kuşağın kenara çekilmemesi yüzünden Japonya canlılığını kaybediyor (Bkz Sabah gazetesi, NYTimes, 7/2/2011).

2-Artık aynı firmada 25 yıl çalışan yönetici makbul değil. Dolayısıyla işsiz kalan orta kademe yöneticilerin işi zor. Hele bir de üniversiteden mezun olduktan sonra gözlerini bir firmada açmış ve yıllarca aynı firmada devam etmişlerse artık iş bulmaları ümitsiz bir durum (Bkz Dunya gazetesi, N.T.Tekeoğlu, 7/4/2011).

3- Almanya Dingolfing'te bulunan fabrikada BMW'nin 18 bin işçisi çalışıyor. Ve bu işçiler her geçen gün yaşlanıyorlar. Yönetim büyük otomobil üretim tesisinin bir montaj bandını bir gecede tamamen yaşlılardan oluşan bir kadroya göre ayarladı. Yaş ortalaması 47 olarak ayarlandı. Çalışmalar yaşlı işçilerin daha sabırlı ve tecrübeden gelen daha fazla yeteneğe sahip olduğunu söylüyor (Bkz Sabah gazetesi, 6/9/2010).

(Kıssadan hisse: Ülkemizde Y kuşağını tartışmak güzel, ancak Baby Boomer’lar daha ölmedi. Onlar ya en üst mevkilerde ya da kahve köşelerinde…İşin ilginç yanı şu ki, ortada olan pek yok!)

Bir işletmenin (kısır) yaşam döngüsü ya da müşterimi kaybettim gören var mı?

2011-04-13T01:30:00.000-07:00

1-Yeni ürün ya da boş bir pazar bulunur

2-Üretim ve satış stratejileri oluşturulur

3-Üretim ve satış faaliyetleri gerçekleştirilir

4-Muhasebe, ay sonu mizanı tutturmaya çalışır

5-Satış, kota ve prim hedeflerine odaklanır

6-Üretim, zamanında üretmeye ve hatlardaki arızaları-üründeki fireleri azaltmaya odaklanır

7-Satınalma, en ucuza ve en hızlı satınalmaya çalışır

8-Servis, şikayetleri çözmekle uğraşır

9- (go to 3)…..

10-Müşterimi kaybettim gören var mı?

SPARTACUS VE MARKA YÖNETİMİ

2010-11-10T09:34:00.001-08:00

“Markanın sahibi müşteridir”’e güzel bir örnek.

TV’nin Cnbc-e kanalında yayınlanan “Spartacus” adlı dizide geçen bir sahne:

Romalı senatör, isyancı Spartacus’ü esir alır ve gladyatör okulunun sahibine satar. Bir nevi günümüzün işadamı olarak adlandırabileceğimiz “senatör” ve “gladyatör okulunun sahibi” olan kişiler, Spartacus’ü arenada eğitimli gladyatörlere yem olarak sunarlar. Amaç, hem kin duydukları Spartacus’ün ölmesi, hem de arenada seyirciye güzel bir şovun sunulmasıdır.

Ancak beklenen olmaz ve deneyimsiz savaşçı Spartacus, deneyimli savaşçılar olan gladyatörleri yener. Seyirci, Spartacus’ü hayranlıkla alkışlarken, onun ölmesini hevesle bekleyen senatör hayalkırıklığı yaşar.

”Senatör”, buna rağmen yine de Spartacus’ün öldürülmesini isterken, “gladyatör okulunun sahibi” arenadaki alkışlara kulak vererek Spartacus’ün yaşamasına izin verir.

Çünkü Spartacus artık “marka” olmuştur ve “markanın sahibi” sermayedar değil, müşteridir.

Acaba marka olgusunu anlamak için Spartacus’ü mü izlemek gerek!

AB PROJE YÖNETİMİ EĞİTİMLERİ

2010-10-23T06:25:00.000-07:00

Yeni açılan kalkınma ajansları, kendi bölgelerindeki iş dünyasına, proje yazabilmeleri için "proje döngüsü yönetimi" eğitimi verecek çok sayıda eğitmen arıyor!

Bundan bir kaç yıl önce, çok uzun zamanlardan beri eğitim veren usta bir eğitmen ile konuşmuştum. Ona hafiften takılmıştım "eğitim almak ,iş dünyasının işine yarıyor mu, işler eğitim aldıktan sonra düzeliyor mu?" diye. O ise ciddi ciddi "eğitim sadece farkındalık yaratıyor, sorunları çözmüyor" demişti.

Sözüm hem eğitimi verenlere, hem eğitimi alanlara, hem de eğitimi verdirenlere. 3-5 günlük bir eğitimden sonra AB formatlarında proje yazılabilmesi ve yürütülebilmesi mümkün değil. Bu süreç sonucunda ortaya çıkan şeylere de proje denemez. Belki bir satınalma faaliyetini AB formatlarında dokümante etmiş olabilirsiniz ya da eğitim sürecini gerçekleştirmiş olabilirsiniz ancak bunlar kavramsal olarak bile, bir proje yönetim süreci değildir.

Kıssadan hisse : eğitime bir itirazım yok, ancak proje yazma ve yürütme sürecinin, işinin uzmanı kişilere bırakılması gerekiyor.

TUBITAK PROJELERİNDE ÇANTACI DANISMANLAR

2010-10-01T00:59:00.000-07:00

Özellikle emekli ve finans kökenli bu çantacılarla daha çok karşılaşmaya başladım (aynı kökenden gelen gerçek danışmanları tenzih ederim). Projesi yarıda kalan bir çok keyifsiz müşteriden benzer öyküleri dinlemekteyim.

Sistemi şöyle kurmuşlar: müşteriye teklif, proje kazandıktan sonra proje bedelinin % 2-3’ü olarak veriliyor. Bir zamanlar var olan %5-10’ları düşündükçe müşteri için güzel bir rakam. Ancak çantacının hedefi bu rakam değil zaten. O, proje yazma bedeli olan daha yüksek bir rakamın peşinde. %2’nin cazibesine kapılan müşteri bu rakamı kabul ediyor ve ödüyor.

Projenin daha da içler acısı hali bundan sonra başlıyor. Emekli ve finans kökenli çantacı danışman, endüstri ve/veya makine mühendisliği bilgisi isteyen proje konusuna yönelik bir projeyi baştan aşağıya yazıyor. Bunu yaparken de sadece müşteriyi dinliyor, not alıyor ve yazıyor. Müşteri dosyaya elini sürmüyor, sadece anlatıyor ve proje böylece yazılmış oluyor.

Durun, komedi daha bitmedi. Proje kazanıyor. Çünkü bu aşamada çok teknik bilgi istenmiyor, işin konsepti, bütçesi ve temel yol haritası soruluyor. Çünkü hibe verme mantığı proje yazma sürecine göre değil, proje yürütme sürecine göre tasarlanmış. Kontrolsuz bırakılan bu sürece ise çantacılar dadanmış. Gerçek danışmanların “projeyi bizzat siz yazmalısınız” sözüne itibar etmeyen müşteri işin kolayına kaçıp, projeyi çantacıya veriyor. Çantacının verdiği redaksiyon desteğiyle projeyi kazandığını düşünen müşteri, aynı disiplini proje yürütme sürecinde de uygulayabileceğini sanıyor ancak yanılıyor ve proje yürümüyor.

Kısacası TUBITAK’ın bu süreci de gözden geçirmesi ve gerçek danışmanların yolunu açacak revizyonlar yapması gerekiyor.

GİRİŞİMCİLİK DESTEKLERİNDE HEP AYNI HATA

2010-09-14T06:27:00.000-07:00

Gerek devlet kurumları, gerek sivil toplum kuruluşları ve gerekse akademik yapılar olsun, yapılan hata her yerde aynı.

Girişimci deyince "gençler" anlaşılıyor hep (arada girişimci kadınlar da mevcut!).

Oysa ki orta yaşta emekli olan bir çok vatandaşın da girişimci olarak ikinci baharlarına başladıklarını görüyoruz. Bakkalından sigortacısına kadar, çok sayıda orta yaş ve üstü girişimcimiz mevcut.

Öte yandan girişimcilik desteklerinin kesin hedefi olan gençlerimizin de girişimci olacakları yerde, en yakınlarındaki maaşlı işe başvurduklarını deneyimlerimizden biliyoruz.

Bir politika, bu kadar mı yanlış/eksik analizler üstüne saptanır?

Yapılacak şey aslında basit: ikinci baharlarında girişimciliğe başlayanlara yönelik bir envanter ve analiz çalışması, ardından onların birikimlerine uygun girişimcilik alanlarının saptanarak desteklerin buraya da yönlendirilmesi/çeşitlendirilmesi.

Eminim, orta yaş ve üstü birikimler belli bir formattan geçirildikten sonra, genç girişimcilerden daha büyük başarılar gösterecektir.

Şirket analizi

2010-08-17T06:02:00.000-07:00

Yaşlı doktorlarla genç doktorların arasındaki fark burada.

Yaşlı doktorlar sizi biraz dinledikten sonra hemen teşhisi koyuyorlar, ancak ardından yine de tahlil istiyorlar. Genç doktorlar ise önce tahlil yapıyorlar, ardından teşhis koyuyorlar. Hasta olarak karşılaştığımız şey, ikisinde de aynı sonuç.

Bunca yıllık deneyim ve birikimden sonra, danışman sıfatıyla gittiğim bir çok firmada, belli bir ön konuşma ve izlenim sürecinden sonra, ne kadar analiz-inceleme vb. detaylı çalışma yaparsam yapayım, ilk varsayımlarından çok farklı bir şey çıkmıyor karşıma.

Örneğin bilgi teknolojileri ve raporlama (MIS) sistemlerini incelemeye gittiğim firmalardaki yapıyı ilk aşamada analiz etmek aslında son derece kolay. Bütün sistemlerinin hızlı, doğru ve entegre bir şekilde çalıştığını iddia eden firma yöneticisinden geçen üç ayın karşılaştırmalı satış adet ve tutarlarını isteyin. Bundan sonraki süreci dikkatle izlerseniz firmayı rahatlıkla analiz edebilirsiniz. Genellikle üç tür sonuca ulaşırsınız.

1-Raporu istediğiniz yönetici, önündeki bilgisayardan birkaç tuş hareketiyle sonuca ulaşır.

2- Raporu istediğiniz yönetici, konuyu sekreterine aktarır. Sekreter konuyu satış departmanı yöneticisine aktarır. Satış departmanı yöneticisi çalışmaya başlar. 2-3 saat süren toplantının sonuna doğru rapor önünüzdedir.

3- Raporu istediğiniz yönetici, konuyu bilgi işlemciye aktarır (zaman kazanma açısından). Bilgi işlemci sql, excel vb. yordamlar kullanarak şirkette ilk defa üretilen bir formatta istediğiniz raporu oluşturur, ancak siz toplantıdan çıkarken rapor henüz hazır olmadığı için size e-mail ile yollayıp yollayamayacağını sorar.

Bu üç tür firmaya kendi teşhisinizi artık daha rahat koyabilirsiniz.

Üretim sistemlerinde, yönetim sistemlerinde, insan kaynaklarında, satış sistemlerinde vb. değişik noktalarda benzer yöntemler kullanabilirsiniz.

Sonuçta bu saatten sonra teşhiste sorun yaşamıyoruz artık.

Sorun teşhisi hastaya kabul ettirebilmekte.

Kalkınma Ajansları'na öneriler

2010-08-10T01:14:00.000-07:00

İki yıldan bu yana Kalkınma Ajansları’na yönelik çok sayıda faaliyeti izledikten ve bazılarına da bizzat katıldıktan sonra geliştirdiğim bu önerilerin amacı, ajansların daha iyi ve verimli çalışmaları için dışarıdan bir bakış açısı sağlamaktır.

Kalkınma Ajansları KOSGEB, DTM, TUBITAK gibi fon/destek sağlayan kuruluşlardan farklı olsalar bile işleyiş bakımından onlardan çok farklı olamıyorlar, şöyle ki:

1-Ajansların toplumla iletişim yöntemleri eski ve yetersiz. Ticaret ve Sanayi Odaları’nda, İhracatçı Birlikleri’nde, Esnaf Odaları’nda, basın ve yayın vb. noktalarda lansman ya da konferans faaliyetleriyle projelerini duyurmaya, katılım sağlamaya çalışıyorlar. Ancak bir danışman olarak saha ziyaretleri yaparken hem sivil toplumda hem de özel sektörde, duyurulardan (bazen de ajansın varlığından) bihaber çok ciddi bir kitleyle karşılaşıyorum. Bu kitlelere de ulaşmak gerekiyor.

Çözüm: Müşterinin ayağına ziyaretler, gezici tanıtım ekipleri, stratejik bölge ziyaretleri, sektörel ziyaretler vb. saha faaliyetleri gerekiyor.

2-Ajanslar bilişim teknolojilerini yeterinde iyi kullanmıyorlar. Web sitelerinde belli bir standardizasyon yok, gelişmiş fonksiyon tuşları yok, web üzerinden duyuru amaçlı üye toplamıyorlar, statik broşür yapısına sahip web sayfaları var, zengin bir trafiği çekemiyorlar, alternatif e-iş platformlarında mevcut değiller, destek verdikleri bilişim projelerinin sayısı çok az, projeleri “softcopy” değil “hardcopy” alıyorlar …bu ve benzeri göstergeleri rahatlıkla çoğaltabiliriz.

Çözüm: Ajansların bilişim toplumun rol modelleri olmak için yeni bilişim teknolojileri öğrenip hızla uygulamaya koymaları gerekiyor.

3-Ajanslar sadece “çağrı ve proje odaklı bir iletişim stratejisi” izliyorlar, çağrı olmayan zamanlarda aktif bir iletişim sürdürmüyorlar. Dolayısı ile çağrıdan haberi olsa bile “proje ve proje yönetimi” konseptinden habersiz büyük kitleler var. Saha ziyaretlerimde çoğu zaman kendimi bir sanayiciye ajansın/projelerin fayda ve katkılarını anlatmaya çalışırken buluyorum. Bu durum aynı zamanda ajansların yaptıkları sunumların kalitesindeki yetersizlikten kaynaklanıyor.

Çözüm: Ajansların “sürekli ve etkin bir iletişim stratejisi” yürütmeleri ve ajans çalışanlarının “profesyonel sunum teknikleri” konusunda eğitilmeleri (eğitildilerse eğitimlerin tekrarı) gerekiyor.

4-Ajans çalışanları “müşteri odaklı” olmaları gereken bir organizasyonda, kamu ve hizmet sektörü olmanın da getirdiği etkiyle çoğu zaman ciddi bir iletişim ve performans sıkıntısı yaşıyorlar. Yürütüldüğüne tanık olduğumuz projelerde bu ve benzeri durumlarla sık sık karşılaşıyoruz. Basit iletişim teknikleriyle çözülebilecek sorunlar çözümsüz kaldıkça toplumun ajansa bakışı zorlanıyor.

Çözüm: Ajans çalışanlarının “etkin iletişim ve problem çözme teknikleri” konusunda eğitilmeleri (eğitildilerse eğitimlerin tekrarı) gerekiyor. Aynı zamanda ajans içinde bir şikayet yönetimi birimi kurularak, müşteri memnuniyetinin ajans içindeki bağımsız birimler tarafından tesbiti ve geliştirilmesi sağlanmalıdır. Bu sonuçların web üzerinden toplumla paylaşılması ajansların şeffaf yapılarına da olumlu katkılar sağlayacaktır.

5-Ülkemizde proje yönetimi konusunda en deneyimli kurum olan TUBITAK’ın bütçelerinde bile projelere ait bir “danışmanlık bütçesi” belirlenmiş olmasına rağmen, özellikle bir ajansın duyuruları içinde “projelerin danışmanlarla birlikte yürütülmemesi” konusu yer almıştır. Danışmanlık sektörü her sektörde olduğu gibi kurumsal olduğu kadar, kurumsal olmayan unsurlara da sahiptir. Ancak sadece kurumsal olmayan yapılar yüzünden son derece önemli bir sektörü tamamen yok saymak yanlış bir politikadır.

Çözüm: Öncelikle kurumsal danışman yapılarla birliktelik sağlanmalı, ilerleyen zamanlarda ise TUBITAK’ın yaptığı gibi projeler içinde bir danışmanlık bütçesi de yer almalıdır.

Girişimcilik üzerine

2010-08-03T01:51:00.000-07:00

Girişimcilik eğitimleri son aylarda hiç olmadığı kadar revaçta. KOSGEB, ISKUR, vakıflar, üniversiteler bol sayıda girişimcilik eğitimi – sertifika programları açıyorlar.

Sanırım bir zamanlar kalite belgelendirme pazarında olduğu gibi burada da yeni bir pazar oluşma aşamasında. Bu yeni pazarın segmentlerini bile şimdiden görmeye başladık. Kadın girişimciler, genç girişimciler, engelli girişimciler…

Eğitim içerikleri de ne yazık birbirlerinden çok farklı değil: fikir bulma ve problem çözme teknikleri, iş planı yapılması, işletme yönetimi, müşteri odaklı satış, dış ticaret teknikleri vb…

Ancak daha gerçekçi bakışlar edinmek isteyenlere Bloomberg’de yayınlanan Dragons Den dizisini dikkatlice izlemelerini tavsiye ederim. Doğru okuyabilene, satır aralarında bir çok kuralı yıkan ilginç bilgiler var.

Örneğin İngiltere’nin milyarder işadamlarından birisi, kendi hayatından örnekler vererek nasıl girişimci olduğunu anlatıyor: “Eğer hapisten yeni çıkmışsanız, kimse size referans olmuyor ve iş vermiyorsa girişimci olabilirsiniz.”

Size hangi girişimcilik eğitiminde bunu anlatabilirler ki?

AB PROJE HİBE DESTEKLERİ - 26 NISAN 2010

2010-04-26T12:04:00.000-07:00

1-AVRUPA KÜLTÜR PROGRAMI 2007-2013
Çok Yıllı İşbirliği Projeleri - Son Başvuru: 01 Ekim 2010
İkili İşbirliği Projeleri - Son Başvuru: 01 Ekim 2010
Kültürel İşbirliği Projeleri - Son Başvuru: 01 Mayıs 2010

Projelerin içeriği : Programa katılan farklı ülkelerdeki tiyatro, müze, üniversite, araştırma merkezleri, aynı meslek grupları, kültürel enstitüler, kamu yetkilileri gibi farklı sektörlerin bir arada çalışabilmesine, kültürel ve sanatsal faaliyetlerin sınırların ötesine taşınmasına olanak sağlayacak işbirlikleri kurmalarına yardımcı olmak amaçlanmaktadır.
Bütçe: 50.000-200.000 euro

Kültür Elçileri - Son Başvuru: 01 Kasım 2010
Kültürel Ağlar - Son Başvuru: 01 Kasım 2010
Festivaller - Son Başvuru: 01 Kasım 2010

Projelerin içeriği : Orkestralar, korolar, tiyatro grupları, bale /dans grupları, kültür federasyonları, festival organize eden tüm kuruluşlarca gerçekleştirilecek aktiviteler.

Bütçe: Max 600.000 euro

Kültür Gündemi Politikasını Oluşturma Destekleri - Son Başvuru: 01 Kasım 2010

Projelerin içeriği : Sanatçıların ve profesyonel olarak çalışanların çalışma şartlarını iyileştirmek; Kültüre desteği öncelikle kültürel miras, kültürel turizm, çok lisanlılık, envanter sistemleri oluşturmak, eğitimde güçlendirmek (özellikle kültür ve sanat eğitiminde); Veri tabanı geliştirme, istatistik ve metodoloji ile kültürel sektörün kalkınmasına katkıda bulunurken mukayese edilebilirliğini de sağlamak; Kültürel ve yaratıcı endüstri alanlarının potansiyelini özellikle küçük ve orta boy yatırımcıda (KOBİ) arttırmak; UNESCO dayanışmasının çerçevesine göre Kültürel anlamların desteklemesini ve yaptırımını Kültürel çeşitlilik kavramını koruyup destekleyerek uygulamaktır.

Bütçe: Max 120.000 euro

2- Türkiye’de Meslek Standartları Geliştirme, Mesleki Bilgi ve Beceri Sınav ve Belgelendirme Merkezlerinin (VOC-TEST Merkezleri) kurulması.
Son başvuru : 30 Haziran 2010

Projelerin içeriği: Avrupa Yeterlilikler Çerçevesi doğrultusunda, uygun bir değerlendirme, ölçme ve belgelendirme sistemi oluşturarak etkin ve sürdürülebilir bir Ulusal Yeterlilik Sistemi (UYS) kurmak ve işletebilmek için otomotiv ve ilgili alt sektörleri, turizm, inşaat, ulaştırma, enerji, metal sanayi, plastik ve kimya sanayi, bilgi ve iletişim teknolojileri, matbaa ve yayımcılık, makine ve imalat ile tekstil, hazır giyim ve deri ürünlerinden oluşan 11 öncelikli sektörde Meslek Standartları Geliştirme, Mesleki Bilgi ve Beceri Sınav ve Belgelendirme Merkezleri (VOC-TEST Merkezleri) kurmak ve/veya geliştirmek ve işletmektir.

Bütçe: 150.000-300.000 euro

3- IPA – Azınlık/Hassas Grupları Temsil Eden Örgütlerle Ortaklık Projelerinin Desteklenmesi EuropeAid/129897/C/ACT/MULTI (Batı Balkanlar ve Türkiye)
Son başvuru : 1 Temmuz 2010

Projelerin içeriği:

• İnsan haklarının pekiştirilmesi; örneğin idari işlemlerde azınlık kayıtlarının hatasız bir şekilde yapılması (belgelere erişim ve resmi evraklarda isim ve soyadlarının doğru şekilde yazılması gibi) ve eğitim, istihdam ve sosyal yardımlara eşit erişim;
• Azınlık dillerinin idari kurumlar ve okullarda kullanımı özelinde, kimliklerinin ve kültür miraslarının korunması.

Bütçe: 100.000-300.000 euro

4-Sivil Toplum Örgütleri Arasında Diyaloğun Geliştirilmesi (TR0801.08-02)
Son başvuru : 5 Temmuz 2010

Projelerin içeriği: Çocuk hakları, kadın hakları, engelli hakları, insan hakları.

Types of activity

· Advocacy activities
· Lobbying initiatives.
· Campaigning
· Awareness raising activities
· Establishing or improving platforms and networks.
· Exchanging experiences, building partnerships and develop common strategies on thematic issues.
· Monitoring of administration of law and regulations.
· Preparing analyses and strategies regarding to problems between different agents.

Bütçe: 25.000-40.000 euro

5-Sivil Toplum Hizmeti: AB-Türkiye Kültürlerarası Diyalog - Kültür ve Sanat Hibe Programı (TR0803.02-03/CA)

Son başvuru : 23 Temmuz 2010

Projelerin içeriği: Bu program çerçevesinde desteklenen tüm genel ve özel hedeflere ve faaliyetlere uygun olarak bu Teklif Çağrısı için hazırlanan projeler kültür ve sanat alanlarında Türkiye ve AB arasında kültürlerarası diyalogu artırmalıdır.

1-Yenilikçi girişimlerin, fikirlerin ve üretimin desteklenmesi

2-Ağ faaliyetlerini, sürdürülebilir ortaklıkları ve operatörlerin ve işlerinin hareketliliğini desteklemek

3-Profesyonellerin kültürel ve sanatsal konu ve uzmanlıklar açısından deneyim ve bilgilerini artırmak

4-Ortak aktivite, proje ve çalışmalar aracılığı ile kültür ve sanat alanında farkındalığı artırmak.

Program aşağıdaki tematik alanlardaki faaliyetleri destekleyecektir:

-Görsel Sanatlar-Grafik Sanatlar-Kamusal alanda sanat-Dijital Sanatlar-Müzik ve Opera-Tiyatro ve Sahne Sanatları-Edebiyat-Kent Kültürü-Geleneksel Sanatlar-Sinema, Belgesel, Animasyon-Mimarlık-Ortak Kültürel Miras-Somut Olmayan Kültürel Miras -Halk Kültürü

Bütçe: 50.000-120.000 euro

6-Yerel Düzeyde Sivil Katılımın Güçlendirilmesi (TR0801.08-03)

Son başvuru : 25 Haziran 2010

Projelerin içeriği:Teklif edilen projelerin hedeflerinin aşağıda belirtilen önceliklerden birinin kapsamında yer alması gerekir:

1. Karar alma süreçlerine sivil katılım: Karar alma mekanizmalarında sivil katılımın güçlendirilmesi amacıyla kamu ve özel sektörü de içerecek şekilde paydaşlar arası bir işbirliği mekanizması oluşturarak yerel sorunlara yerel çözümler üretilmesine yönelik projeler.

2. Bilinç oluşturma: Yerelde yaşayanların programın kapsamına giren referansli tematik alanda yerelde varolan sorunlar konusunda bilinçlendirilmesini amaçlayan projeler. Yerel kampanyalar, eğitimler gibi faaliyetler ve bu faaliyetleri tamamlayıcı yayınlar, toplantılar, festivaller, sokak etkinlikleri vb..

3. Sivil diyalog: Yerel sorunlara ortak çözümler geliştirilmesi amacıyla kendi bölgelerinde aynı veya farklı tematik alanlarda faaliyet gösteren STK’lar arasındaki sivil diyaloğun güçlendirilmesini hedefleyen projeler. Ortaklıklara veya diğer işbirliklerine önayak oluşturacak ağ oluşturma, savunuculuk, lobicilik vb. faaliyetler.

Teklif edilen projenin konusu aşağıda belirtilen tematik alanlardan en az birisine girmelidir.

1. Çocuk Hakları

2. Toplumsal Cinsiyet Eşitliği ve Kadın Hakları (yeni iş olanakları yaratmak veya mesleki eğitimler düzenlemek vb. faaliyetler yoluyla kadın istihdamını iyileştirmeyi amaçlayan projeler bu program kapsamında desteklenmeyecektir)

3. Engelli Hakları

4. İnsan Hakları

5. Çevre (ağaçlandırma ve/veya atık yönetimi (çöp/atık toplama, bertaraf, geri dönüşüm vb.) faaliyetlerine ilişkin projeler bu program kapsamında desteklenmeyecektir)

Bütçe: 5.000-10.000 euro

7- Sivil Toplum Diyaloğu- II: Mikro Hibe Programı (tek seferlik toplantıların organizasyonu/katılımı, konferanslar, seminerler, çalıştaylar, vb.).
Son başvuru : 30 Kasım 2010

Projelerin içeriği: Hibe Programı’nda yer alacak projeler aşağıdaki önceliklerden en az birini desteklemelidir:

1. Farkındalık Yaratma: Türkiye Cumhuriyeti’nin Avrupa Birliği’nde daha fazla tanınması ve anlaşılmasını amaçlayan projeler. AB üye ülkelerindeki ve Türkiye de dahil diğer aday ülkelerdeki kampanyalara, forumlara, toplantılara vb. katılım ve benzeri etkinlikler.

2. Tanıtım/Halkla İlişkiler ve Ağ Oluşturma: Başvuru sahibi sivil toplum kuruluşunun etkinliklerini tanıtmayı ve AB üye veya aday ülkedeki benzeri kuruluşla iletişim ağları oluşturarak kuruluşun aktivitelerini güçlendirmeyi amaçlayan projeler. Avrupa Birliği üye ve aday ülkeler ile Türkiye’deki diğer sivil toplum kuruluşlarıyla ağ oluşturma toplantıları ve benzeri etkinlikler.

3. başlangıç çalışmaları: AB üye ülkeleri ve aday ülkelerdeki kuruluşlar ile profesyonel bağlantıların ve iletişimin kurulmasını amaçlayan projeler. AB üye ülkeleri ve Türkiye de dahil olmak üzere diğer aday ülkelerde problem/ihtiyaç analizleri, stratejik planlamalar ve toplantılar, araştırmalar vb. tamamlayıcı faaliyetleri içeren projeler.

Teklif edilen projeler aşağıda listelenen faaliyetleri içerebilir. Söz konusu faaliyetler örnek olarak verilmiştir ve aşağıda listelenenlerle sınırlı değildir:

- Kongreler, konferanslar, seminerler, sempozyumlar, çalıştaylar, çalışma ziyaretleri, araştırma toplantıları, sergiler, ve benzeri faaliyetlerin organizasyonu/katılımı,
- Sivil toplum Diyaloğu ile ilgili bilinçlendirme faaliyetlerinin organizasyonu/katılımı,
- İletişim ağları oluşturma, promosyon faaliyetleri vb. amaçlı tek seferlik toplantılar,
- Ortaklık başlatma/kurma ve tanışma ziyaretleri,
- Karşılıklı ihtiyaç değerlendirme ziyaretleri,
- Yayınlar, görünürlük faaliyetleri.

Bütçe: Max 5.000 euro

8-Türkiye’nin Az Gelişmiş Bölgelerindeki (Güneydoğu Anadolu, Doğu Karadeniz ve Doğu Anadolu Bölgeleri) Kadınların ve Kadın STK’larının Güçlendirilmesi (CFCU/TR0701.04-02/EMP)

Son başvuru : 31 Mayıs 2010

Projelerin içeriği: Hibe projeleri, 9. Ulusal Kalkınma Planı ile çelişmeyen bölgesel ihtiyaçları karşılayacaktır. Ayrıca, aşağıdaki konulara katkıda bulunacak hibe projelerine öncelik verilecektir:

§ kadınların kamusal hizmetlere erişiminin iyileştirilmesi

§ kadınların sosyal, ekonomik ve siyasal statüsünün yükseltilmesi

§ kadın haklarına yönelik ihlallere son verilmesi

§ cinsiyet ayrımcılığına ve ihlallere karşı farkındalığın arttırılması ve kapasite geliştirilmesi

§ kadın STK’larının örgütsel yapısının güçlendirilmesine destek verilmesi

§ yeni kadın STK’larının kurulmasının teşvik edilmesi

§ kadın STK’larının kurumsal ve teknik kapasitesinin geliştirilmesine destek verilmesi

Bütçe: 15.000 – 100.000 euro

9-Sivil Toplum Diyaloğu-II: Kültür ve Sanat (CFCU/TR0703.01-01/CA)
Son başvuru : 17 Mayıs 2010

Projelerin içeriği: Bu Teklif Çağrısının özel hedefleri:

· Kültür ve Sanat alanında Türkiye, AB Üye Ülkeleri ve diğer aday ülkelerdeki sivil toplumlar arasında uzun vadeli işbirliği, ortaklık ve iletişim ağları oluşturmak.
· Kültür ve Sanat alanında Türkiye, AB Üye Ülkeleri ve diğer aday ülkelerdeki sivil toplumlar arasındaki kültürel diyaloğu ve anlayışı geliştirmek.

Faaliyet Türleri

Projeler yukarıda adı geçen öncelik alanları çerçevesinde aşağıda verilen faaliyet türlerini kapsayabilir, ancak sadece bunlarla sınırlı değildir:

Fuar ve konser organizasyonları,
Sanat koleksiyonlarının dolaşımı,
Kutlama, yarışma ve ödül törenlerinin organizasyonu,
Belgesellerin hazırlanması ya da dağıtılması,
Arkeolojik çalışmalara ilişkin bilgi alışverişi,
Kongre, konferans, seminer, sempozyum, çalıştay organizasyonları/katılımı,
Sergi, gösteri ve benzeri sanatsal faaliyetlerin organizasyonu/katılımı,
Geniş bir izleyici, dinleyici kitlesinin ilgisini çekecek faaliyetler,
Sivil Toplum Diyaloğu ve teklif edilen proje ile ilgili farkındalık yaratıcı faaliyetler,
Internet siteleri, bültenler, medya ve diğer yollarla bilgi dağıtımı,
İletişim ağlarının oluşturulması,
Kısa film vb. çekilmesi

Bütçe: 50.000 – 150.000 euro

10- Rekabet Edebilirlik ve Yenilikçilik Programı Eko-inovasyon çağrısı
Son Başvuru Tarihi: 9 Eylül 2010

Projelerin içeriği: 2010 Eko-inovasyon çağrısının mevcut öncelikleri malzeme geri dönüşümü alanı, sürdürülebilir yapı ürünleri, gıda ve içecek sektörü ve yeşil iş alanını içermektedir.

Öncelik Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelere (KOBİ) ve özel hak sahiplerine verilecek olmakla birlikte, çağrı programa katılan aşağıdaki ülkelerdeki tüm tüzel kişilere açıktır.
27 AB Üye Ülkesi
Norveç, İzlanda, Lihtenştyan
Arnavutluk, Hırvatistan, Makedonya Cumhuriyeti, İsrail, Karadağ, Sırbistan ve Türkiye
Yürürlükte olan ilgili anlaşmaları olması halinde diğer AB üyesi olmayan ülkeler

11-Hayata artı gençlik programı (Hayata Artı" Gençlik Programı, Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı (UNDP), Coca-Cola Hayata Artı Vakfı ve Yaşama Dair Vakıf ortaklığı ile yürütülen bir gençlik programıdır.)

Son Başvuru Tarihi: 28 Mayıs 2010

Projelerin içeriği: Halen uygulanmakta olan projeler, ticari projeler ve fiziksel altyapıya yönelik olan projeler desteklenmeyecektir. Projelerin su kaynakları, orman ve enerji konularından en az birine odaklanması beklenmektedir. "Hayata Artı" tarafından desteklenebilir nitelikte projeler:

Kapasite artırma projeleri
Hedef gruplarını tarif edilen amaç doğrultusunda geliştirmeyi hedefleyen projelerdir. Bu projeler bir çevre sorunun/sorunlarının çözümüne katkı sağlamak üzere hedef grubuna vasıf kazandırmayı ya da mevcut yeteneklerini ve bilgilerini geliştirmeyi, deneyim kazandırmayı, hedef grubu güçlendirmeyi ve hedef grupta yarattığı etkileri ve sonuçları sürdürülebilir kılmayı amaçlar.

Kampanya/farkınElemanlarık artırma/savunuculuk projeleri
Bir çevre sorunu hakkında kamuoyunu daha duyarlı hale getirmeyi hedefleyen projelerdir. Bu projeler sorunu ve çözüm yollarını tanıtacak, özel sektör, sivil toplum ve kamu kuruluşlarının ve/veya diğer paydaşların sorunun çözümü için adımlar atmasını teşvik edecek etkinlikler düzenler.

Araştırma projeleri
Bir çevre sorununun çözümüne somut katkılar sağlamak üzere yapılacak bilgi toplama faaliyetlerini içeren projelerdir.

Etkinlik projeleri
Bir çevre sorununun çözümüne katkı sağlamak üzere belirlenmiş bir amaç etrafında etkili tek bir etkinlikten meydana gelen projelerdir.

12- IPA 2009 Programı – Sivil Toplum Aracı (Kültür Kuruluşları arasındaki Ortaklık Faaliyetlerine Destek EuropeAid/129799/C/ACT/Multi)

Projelerin içeriği: Bu Teklif Çağrısının amacı, STK’ların ve vatandaşların kültürel alana daha fazla dahil olmalarının ve bu alandaki sahiplenmelerinin arttırılmasını sağlamak üzere kültür kuruluşları arasında sürdürülebilir ortaklıklar ve iletişim ağları kurulmasını teşvik etmektir.

Projelerin aşağıdaki konulardan bir ya da birkaçı hakkında olması gereklidir:

-Her türlü kültür varlığına halkın erişiminin arttırılması,
-Ortak değerler çerçevesinde Avrupa kimliğinin geliştirilmesi (örnek; makale ve edebi ederlerin tercüme edilmesi)
-Bölge içi ve bölgeler arası kültürel girişimlerin ve ortaklıkların geliştirilmesi,
-Kültür kuruluşları ve operatörlerinin iletişim ağı oluşturma kapasitelerinin güçlendirilmesi,
-Batı Balkanlar ve Türkiye’deki STK’ların AB’deki benzer örgütler ve kendi aralarında temas ve diyaloğun geliştirilmesi.
-Kültür operatörleri/kuruluşlarının kültür alanında politika geliştirilmesine dahil olmaları ve bu alandaki sahiplenmelerinin arttırılması.

IPA Yararlanıcıları ve AB’ye Üye Ülkelerin yanı sıra Avrupa Komşuluk ve Ortaklık Aracı ortakları, veya Avrupa Ekonomik Bölgesi’ne üye bir ülke ya da uluslararası düzeyde hükümetler arası örgütler de bu projelerde yer alabilir.

Bir markanın not defterinden-8 (marka yönetimi üzerine notlar)

2009-12-23T04:39:00.001-08:00

Diyorum ki Ferrari bir markadır.

(dış ses: evet, evet!)

Diyorsun ki Schumaher de bir markadır.

(dış ses: evet, evet!)

Diyor ki, “Schumacher bir star ama tek başına bizi yaşatamaz. Yani burada büyük bir ekip var. Yönetenler var, mühendisler, tamirciler var”.

Kim diyor onu: Jean Todt.

Kimdir Jean Todt?

Ferrari’nin direktörü, tanıyor musunuz onu?

(dış ses: duyulmaz)

Ya da şöyle soralım: Markanızı gerçekten kim yönetiyor?

Bir markanın not defterinden-7 (marka yönetimi üzerine notlar)

2009-12-21T05:39:00.000-08:00

Erken saatlerden bu yana kapısında uzun kuyruklar vardı.

İnsanlar bağrış çığrış, itiş kakış idiler.

Sonra birileri kapıları açtı.

Kalabalık sel gibi içeri aktı.

Saatler geçti, ellerinde parlak paketler, usul usul, teker teker dışarı çıktılar.

Ertesi gün yine aynı yerden geçtim.

Aynı filmi tekrar seyrettim.

Sonraki gün yine aynı, sonraki gün yine aynı.

Sordum “burası neresi?”

Dediler “markalar mezarlığı”.

Bir markanın not defterinden-6 (marka yönetimi üzerine notlar)

2009-12-15T00:02:00.000-08:00

Keşke o kadar kolay olsaydı!

Küresel bir firmanın pazarlama müdürünü işe almakla işler yoluna girseydi.

Reklam ajansını bir çırpıda değiştirmekle herşey düzelseydi.

Rakiplerin yaptıklarını vakit geçirmeden kopyalamakla tüm işler bitseydi.

Her ürün gamına bir marka adı, her markanın sonuna İtalyanca ekleri koymakla marka olabilseydik.

Bir logo, iki slogan, üç karakterle işi hepten bitirseydik.

Esprili senaryolarla desteklenmiş şatafatlı organizasyonlarla kendimizi tanıtabilseydik.

Kalabalık fuarlarda, büyük posterler altında uzun bacaklı güzel kızlarla akıllarda kalabilseydik.

“Marka” oralarda bir yerlerde yatıyor, keşke buzdağının altını görmek o kadar kolay olsaydı!

Strateji neyin?

Bir markanın not defterinden-5 (marka yönetimi üzerine notlar)

2009-12-13T06:47:00.000-08:00

Dediler ki “güneyde savaş başlamak üzere!”.

İki uçak gemisi gelmiş, çevredeki üslerde hareketlenme başlamış, asker sevkiyatı sürüyormuş.

Borsa çakılmış, altın fırlamış, hayat felç olmak üzere.

Panik gırla.

Dedim ki “bizim burada savaş tüm şiddetiyle devam ediyor”.

Eczanelerde Alman markaları, modaevlerinde İtalyan markaları, parfümeride Fransız markaları, otogalerilerinde Japon markaları, gıdada Hollanda markaları savaşıyorlar.

Sessiz sedasız.

Bir markanın not defterinden-4 (marka yönetimi üzerine notlar)

2009-12-10T22:52:00.000-08:00

Çarık satıyor adam çarık…

Deli gibi de para kazanıyor.

Bildiğiniz çarık, belki babalarımız bile giymezdi, o kadar maziye ait bir eşya.

Çarıktan para kazanılır mı? Ya da çarıktan nasıl para kazanılır? Yoksa çarık deyip geçmemek mi gerek? (Şimdi soru sorma zamanı)

Kendisini bugün anca müzelerde görürsünüz.

Bir yer daha var göreceğiniz, üstelik görmek için üstüne seve seve para vereceğiniz.

Harry Potter’da, Truva’da, Yüzüklerin Efendisi’nde…(Şimdi şaşırma zamanı)

Siz farkeder misiniz bilmem ama Holywood farketmiş.

Kahramanmaraş’lı ustaların ürünleri, sessiz sedasız markalar diyarında dolaşıyorlar.

Markalaşmış filmler, markalaşmış kitaplar, markalaşmış yazarlar, markalaşmış oyuncaklar, markalaşmış artistler vs..

Öykü güzel ama bir eksik mi ne var? (Şimdi hayıflanma zamanı)

Bir markanın not defterinden-3 (marka yönetimi üzerine notlar)

2009-12-09T07:45:00.001-08:00

Geçen yıl yandaki boş araziye birileri bakmaya geldiydi. Dedik “olmaz!”.

Bu iş öyle kolay değil, biz bir nesilden beri uğraşıyoruz bu topraklarda, hala tam anlamıyla başarmış değiliz.

Sen gel, araziye bak, binayı kur, içine insanları yerleştir, mutlu mesut yaşasınlar. Dedik “olmaz!”.

Dedik ama yaptılar, allem ettiler kallem ettiler yaptılar.

Başardılar. Kurdukları yapı bugün cıvıl cıvıl yaşıyor.

Dün karşılaştım kendisiyle, dayanamadım sordum “nasıl yaptın?”

Dedi “ben Internet markasıyım, hızlı doğarım ve hızlı büyürüm”.

Bir markanın not defterinden-2 (marka yönetimi üzerine notlar)

2009-12-07T23:33:00.001-08:00

Severim kendisini, (benden iyi olmasın) iyi markadır.

Ne zaman o şehire gitsem mutlaka kendisine uğrarım.

Zaten başka şansım da yok, kendisini başka yerde göremem.

Çünkü o “başka şubemiz yoktur!” diyenlerdendir.

Kapısının girişinde koca harflerle okursunuz, “başka şubemiz yoktur!”.

Peki ama, başka şubesi olmayan bir marka olur mu?

Ya da markaların başka şubeleri olmak zorunda mı?

Fat Duck bir marka mıdır, Mc Donalds bir marka mıdır?

Yoksa marka sizin kafanızın içinde bir yerlerde midir?

Bir markanın not defterinden-1 (marka yönetimi üzerine notlar)

2009-12-07T03:21:00.000-08:00

Geçen gün gazetelerde benden bahsediyorlardı.

Bunca yıl başarıyla sürdürülen bir hayat, kuşaklar boyunca devam eden bir isim, yaşanılan nice deneyimler…

Sen tüm bu badireleri bir bir atlat, şimdi gel gazetelerde “eski sahipleri neden zor duruma düşmüş?”, “yeni sahipleri kimler olacak?” vb. başlıklarda yeni geleceğini ara.

Gelecek korkusu bir yana, burada bir terslik var.

Benim sahibim kimdir, markanın sahibi kimdir?

Eski sahiplerim …zadeler mi, yeni sahiplerim …. giller mi?

Yoksa müşterilerim mi?

Hangisi beni terkederse daha çok canım yanar?

Taklitlerimizden sakınınız ya da başka şubemiz yoktur!

2009-05-31T08:30:00.000-07:00

Bundan birkaç ay önce, uzun zamandan beri duyurusunu yapmakta olduğum “Onlar krizi nasıl yaşadılar?” başlıklı eğitimimi, aynı başlıkla ve başka bir eğitimcinin verdiğini, bir okuyucumun mesajı üzerine farkettim. Uyarım üzerine eğitim başlığını değiştirdiler.

Geçen hafta bu sefer “Onlar pazarlamayı nasıl yaşadılar?” başlıklı eğitimimi, yine aynı başlıkla ve iki farklı eğitim kuruluşunda gördüğüm zaman, karşı karşıya olduğum durumu daha iyi anlamaya başladım. Bunu yine bana ait olan "İnsan Kaynakların Performans Yönetiminde Başarının Kuralları" adlı eğitim başlığı takip etti. Yeni kopyalamaları merakla bekliyorum.

Rekabet üzerine ahkâm keserken, kopyalanarak rekabete uğramak çok şaşırtıcı olmasa gerek. Sadece etiksizliğin bu kadar hızlı yaygınlaşması biraz şaşırtıyor.

Öte yandan eğitim başlıklarım için “bunlar herkesin kullanabileceği standart başlıklardır” denebilir ancak eğitimi açıklayan diğer satırlarda da benzerlik olunca niyet açıkça ortaya çıkıyor.

Yazdığınız bir kitabın başlığını, başka bir kitabın başlığı olarak görmek size nasıl hissettirir?

Peki ben neden “onlar nasıl yaşadılar-başardılar?” diye başlıklar atıyorum, bunu da kısaca açıklamakta fayda var.

Bu eğitimlerim, alışılageldiği üzere aralarda iki espriyle süslenmiş, herkesçe tanınan firmalardan bir öyküyle desteklenmiş, kuru ve didaktik bilgileri içermiyor.

Eğitimlerimde, uzun yıllardan beri süren geniş bir arşiv araştırmasına dayanan, yüzlerce gerçek işletme vakıasından seçtiklerimi anlatıyorum. Çoğu zaman yorum bile yapmama gerek kalmıyor. Bu yüzden “onlar nasıl yaşadılar-başardılar?” diye başlıyorum.

Velhasıl doğru olduğuna inandığım şeyler yapmaya çalışıyorum, ancak lütfen siz de taklitlerimizden sakınınız, ayrıca henüz başka şubemiz de yoktur.

Krizde "ertesi gün" stratejisi

2009-01-28T02:21:00.000-08:00

İş dünyasında herkesin gittiği yol, doğru yol değildir.

En azından artık kârlı bir yol değildir.

Fark yaratmak, kulvar değiştirmek, sıradışı olmak... gibi kavramlar yarışa girmeden kazanmayı ifade eder. Yarış başladığında her şey için çok geçtir.

O halde kriz döneminde ne yapılmalı, nasıl yapılmalı?

Verimlilik, pazarlama, inovasyon vb. stratejileri üç aşağı beş yukarı herkes biliyor, herkes bunlar hakkında sürekli kafa patlatıyor.

Herkes kriz dönemini nasıl atlatacağını düşünürken, bazıları da kriz sonrası için plan yapıyorlar. İşte bunlar farklı yoldan gidenlerdir.

Biraz daha cesaret etsek, kriz sonrası için planları çoktan hazır olanların, bu krizi özellikle çıkaran unsurlar olduklarını da iddia edebiliriz.

Kısacası kriz sonrasını bir an önce düşünmekte fayda var: yükselen trendler, yarıda kalmış oluşumlar, yeni senaryolar, bakir pazarlar... Bunların hepsi daha az rakiple, daha güçlü bir taleple kaldıkları yerden devam edecekler.

Kriz sonrasını iyi değerlendirmek için 2006'dan bu yana periyodik olarak yayınladığımız "İş dünyasını neler bekliyor?" adlı dosyamızın son sayısına http://www.danismend.com/ dan ulaşabilirsiniz.

Kriz döneminde dezenformasyon ve yeni bakış açısı geliştirmek

2009-01-12T01:41:00.000-08:00

Geniş kapsamlı küresel bir kriz başladığında işletmelerin yaptıkları ilk işin, yaşanılan krizin türünü, derinliğini, menzilini ve etki süresini doğru tesbit etmeye çalışmak olduğunu görüyoruz.

Bu bir yerde doğru (ve gecikmiş) bir tutum olmakla beraber bu dönemde kullanılan bilgi kaynaklarının yetersizliği nedeniyle oluşan bilgi kirliliği, spekülasyonlar vb. yüzünden çoğunlukla verimsiz sonuçlar vermektedir.

Çünkü kriz dönemi, dezenformasyonun yoğunlaştığı bir dönemdir.

Dolayısı ile piyasa izleme mekanizmanızı, kendi ürün ve sektör kapsamınızdan çıkarıp daha geniş bir kapsama yaymanızda fayda var.

Farklı sektörleri ve farklı sorunları, çeşitli kaynakları kullanarak ve sürekli olarak incelemelisiniz.

İşletmenizin bayi ilişkileri yönetimi (PRM), müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) kapsamında duyargalarını oluşturarak – geliştirerek, mevcut satış sistemlerinizi izleme ve erken uyarı sistemlerine dönüştürmelisiniz.

Demografide belli belirsiz değişiklikler, müşteri alışkanlıkları ve tercihlerindeki yeniden yapılanmaların ciddi habercileri olabilir.

Benzer bir deneyim, işletmelerin "satış odaklı" bakış açısından "pazarlama odaklı" bakış açısına geçişleri sırasında da yaşanıyor. Küresel (yapısal) krizlerin yönetimi, yeni bir bakış açısı geliştirmekle yakından ilişkili gibi görünüyor.

Kriz yönetimi için beyin fırtınası

2009-01-06T00:56:00.000-08:00

Yakın geçmişte yaşadığımız pirinç krizi ile bugün yaşadığımız kriz arasında nasıl bir benzerlik vardır?

İngiltere’de metroya yapılan terorist saldırısından öğrenmemiz gereken kriz yönetimi bilgisi nedir?

Internet olanakları, bugün yaşadığımız krizi nasıl etkiliyor?

Yaşadığımız kuş gribi krizinin, enerji sektöründeki yatırımları etkileme ihtimali nedir?

Wall-Mart, krizi olumsuz yönde nasıl etkiledi ?

Perakende sektöründe kriz uğramayan müşteri kimdir?

Krizde stok tutmayayım derken nasıl batarsınız?

2001 krizinden bu yana müşterinin marka algısı nasıl değişti?

Bu krizden doğacak yeni iş adamlarının isimleri nelerdir?

Farklı krizlerin ürettiği "moral endeskleri" nelerdir?

Kriz için neler dediler?

2008-12-25T00:24:00.000-08:00

Türkiye'nin önünde yeni bir kriz yok ! (Dünya Bankası Türkiye Direktörü Andrew Vorkink - Mart/2005)

Amerika'da başlayan mortgage krizi tam oburluk ve gözü kararmış kâr etme hevesinden başka bir şey değildir (Akın Öngör).

Kriz 'bahis oynayan' bankacılar yüzünden çıktı (Almanya Cumhurbaşkanı Horst Köhler).

Bu kriz AIDS gibi. İki kişi ilişkiye giriyor, sonra biri Hong Kong’a gidiyor. Orada ya da dünyanın başka bir köşesinde ilişkiye giriyor. Bakıyoruz, dünyanın başka bir ucuna kadar enstrüman satmışlar (Hüznü Özyeğin).

En iyi inovasyon fikirleri kriz dönemlerinde ortaya çıkıyor (Nur Demirok).

Krizler "öncü alanlara" yapılan yatırımları hızlandırır (Rüştü Bozkurt).

Fırsat için "gerek şart" lardan biri, genelde kriz" dir. Fakat "yeter şart", bu krize "hazır" olmaktan geçiyor (Şeref Oğuz).

Krizler servet transferinin derinleştiği zamanlardır. Bu yüzden her ülkede hakim sınıflar, siyasi ve ekonomik krizleri dört gözle bekler (İbrahim Öztürk).

Biz kriz yaşamakta tecrübeliyiz, krizlerden sakınmakta değil (Yaman Törüner).

Bizde ekonomik krizler geçici, siyasi krizler ise kalıcıdır (Mehmet Barlas).

Siz ne kadar iyi olursanız olun, para azaldığı için yabancı bankalar çok selektif olacaklar (Agah Uğur).

Artık fırtına var, ’kriz masası’ kurup, dümeni farklı tutalım (Bülent Eczacıbaşı).

Krizin ısısı zaten gelmişti, şimdi sıra ateşinde (Celal Sönmez).

Kriz korkusuyla Türkiye tuş oldu (Boyner).

Kriz yönetimi için reçete

2008-12-20T01:01:00.000-08:00

Öncelikle bilincinde olmamız gereken bir gerçek var: “yapılacak çok şey var, ancak herkese uygun standart bir reçete yok”.

2001-2008 arasındaki benzer krizlerde firmaların yaptıkları farklı uygulamaları incelediğimizde, birbirlerine zıt uygulamalara rağmen krizlerden başarıyla çıkan firmaları tesbit edebiliyoruz.

Bunun sırrı, firmaların sektörel ve işletme kapsamında var olan özgün realitelerinde yatıyor.

Kriz tek gibi görünse de, firma bazında yansıması ve çözümleri çeşitli olabiliyor.

Bu nedenle firmalar kendilerini çok iyi analiz edebilmeliler.

Eko sistemin sorunlarına nasıl tepki vereceğini bilmenin yolu, öncelikle kendini iyi tanımaktan geçiyor.

“Biz yeterince güçlüyüz” ya da “aman sorunlarımızı kimse duymasın” tarzı egolara takılmadan “güçlü ve zayıf” yönlerini doğru tesbit edebilmek, gerekiyorsa bunun için dışarıdan üçüncü bir gözle profesyonel bir bakış açısı talep edebilmek, kriz yönetiminde belki de tek standart reçete.

Krizde neler yapmalısınız?

2008-12-07T02:36:00.000-08:00

Önerdiğimiz örnekler 2001-2008 iş dünyasının yaşadığı çeşitli krizlerde yaptıkları uygulamalardan derlenmiştir.

- CRM ve PRM sistemlerinizi, erken uyarı sistemlerinize dönüştürmelisiniz

- Acil ortamlarda hızlı karar alma ve koordinasyon için “karar destek ve bilgi yönetimi” sistemlerinizi kurmalısınız

- IT sistemlerinden daha çok alanda ve daha fazla faydalanmalısınız

- İşletmenizin detaylı süreç analizlerini yaparak çeşitli verimlilik stratejilerine odaklanmalısınız

- Satış stratejilerinden pazarlama stratejilerine geçmelisiniz

- Arge - inovasyon – eğitim için zamanınız var artık, bunu değerlendirmelisiniz

- Pazarı korumak adına gerekirse rakiplerle işbirliği stratejilerine geçmelisiniz

- Kriz dönemlerinde yükselişe geçecek olan yeni rakiplere dikkat etmelisiniz

- Bayi-distribütör gibi kanallarda performans yönetimi uygulamalarına acilen geçmelisiniz

- Yaşadığımız bu finansal kökenli krizi, olabilecek diğer tüm krizler için bir vesile olarak kullanıp, işletmenizde genel kriz yönetimi konseptini geliştirmelisiniz.

(Kriz yönetimi eğitim notlarından alınmıştır - bkz www.danismend.com…)

Kriz yönetimi dünya tarihi kadar eskidir !

2008-12-05T05:32:00.001-08:00

Nuh’un gemisini anımsayın !

M.Ö. 5000-4000 yıllarında Mezopotamya Ovasını etkisi altına aldığı söylenen büyük tufana karşı Hz. Nuh’un inşa ettiği gemiye tüm canlılardan ikişer tane alarak, soylarını sürdürmeye çalışmasının çağlar öncesindeki bir kriz yönetimine güzel bir örnek olduğunu söyleyebiliriz.

Peki bugünkü ekonomide kaçımızın zor zamanlarında sığınabileceği birer “Nuh’un Gemisi” mevcut?

Büyük olasılıkla mevcut değil, çünkü dünya üzerindeki bir çok işletme kriz yönetimini, krize girince var gücüyle S.O.S. sinyallerini göndermekten ibaret sanıyor.

Oysa ki kriz yönetimi imdat çağrısı değil, bir yönetim stratejisidir.

(Kriz yönetimi eğitim notlarından alınmıştır - bkz www.danismend.com…)

Riskini yönetemeyen...

2008-12-03T01:39:00.001-08:00

Kriz yönetimi ağırlıkla risk yönetimi ve senaryo planlamalarına dayanan, maliyet-esneklik-hız-verimlilik-iletişim gibi diğer alt stratejileri de sıklıkla kullanan bir yönetim stratejisidir.

Kriz yönetimi, öncelikle riskleri doğru öngörmekle başlar.

Her geçen gün yeni krizlerle karşı karşıya kalan rekabet dünyasında, kriz yönetimini günlük işletme stratejilerinin içine sokmak zorundasınız.

Çünkü riskini yönetemeyen krizini yönetir, krizini yönetemeyen ise kaosunu yönetmek zorunda kalır.

(Kriz yönetimi eğitim notlarından alınmıştır - bkz www.danismend.com…)

Kriz onu yaratana değil, ona hazırlıksız yakalanana aittir!

2008-12-02T08:10:00.000-08:00

Sürece değil sonuca bakarsak, ne yazık ki bu saptama doğrudur.

Günümüzdeki rekabet kavramı, ortaya çıkan ya da çıkacak olan her türlü yeni durumu önceden görüp (fırsatları değerlendirmek olduğu kadar) risklerin tedbirini almakla da yakından ilişkili.

Dolayısı ile sadece sistemin ürettiği doğal krizleri (arz fazlası, düşük fiyat vb.) değil, bilerek ve kasıtlı olarak üretilen suni krizleri de, kriz yönetimi kapsamında rekabetin bir unsuru olarak değerlendirmek zorundayız.

(Kriz yönetimi eğitim notlarından alınmıştır - bkz www.danismend.com…)

Teknoloji mi, hizmet mi?

2008-03-24T01:51:00.000-07:00

Yine abarttık, "hizmet herşeydir" diyoruz !

Bir havayolu şirketi ne kadar iyi hizmet sunarsa sunsun, uçak düştüğü anda kaybı büyüktür. Dolayısı ile teknoloji, bir iş sürecinde çok şey ifade eder.

Ancak sakın bu sefer de "teknoloji herşeydir" demeyin !

Titanic buzdağına çarparak battığı sırada, tüm motorları kusursuz bir şekilde çalışır durumdaydı.

Şimdi soruyu tekrar sorun.

Add to basket

2008-03-24T01:46:00.000-07:00

E-ticarete başlamak istiyorsanız, öncelikle kendinize küçük bir test yapın, şu soruyu sorun: “Add to basket” ya da “sepete koy” kavramı size ne ifade ediyor?

Bunlar daha önce hiç duymadığınız sözcüklerse, e-ticaretin “batıdan ithal kavramlar rejimi”ne alışmak için kendinize biraz fırsat tanıyın.

Çünkü zamanla göreceksiniz ki, sadece bu iki sözcük değil, çok daha fazlasıyla karşılaşacaksınız e-ticaret işine girdikçe (bir de bunun danışmanlığını verenlerin halini düşünün!).

Üstelik bu sözcüklerin karşılığını İngilizce ya da Türkçe sözlüklerde bulmanız imkansız. Yeni ekonominin sözlüğü ise yok, bizzat yaşayarak öğrenmeniz gerekiyor.

Kısacası yeni ekonomide ödev yok, sınav var.

E-ticarete başlamak !

2008-03-24T01:42:00.000-07:00

Domatesi ve kavunu görmeden ve ellemeden satın almayan bir toplumda, tarımsal pazarlama web sitelerinin önlenemez yükselişini gördükçe, uygulamaya girmeden önce e-ticaret fırsatlarını tanımak ve anlamak için yeterli zamanın kalmadığını düşünüyorum.

Siz e-ticareti anlayıncaya ve faydasına ikna oluncaya kadar, fırsatlar başkaları tarafından çoktan değerlendirilmiş olacaklar.

Bu nedenle e-ticarete başlamak isteyenlere naçizane önerim, onu öncelikle bir fırsat olarak görün, daha sonra anlamaya çalışın.

İnovasyon hakkında !

2008-03-23T02:27:00.000-07:00

“İmitasyon”la büyümeye alışmış bir toplumun, bir anda “inovasyon”la büyümeyi kabul etmesini beklemek ne kadar gerçekçidir?

Öte yandan inovasyon bir sonuç (çıktı) olmasına rağmen, asıl üstünde durmamız gerekenin, bu sonucu doğuranın sadece belli bir süre varolan-sonra ortadan kalkan bir fonksiyon ya da süreç değil, yaşayan bir kültür olduğu değil midir?
İnovasyon kültürü olmadan yapılacak inovasyon üretme aktiviteleri kalıcı ve verimli olabilir mi?

Kurumsallaşamamanın tarihi

2008-03-23T02:15:00.000-07:00

Önceleri farkedememiştim.

Türkiye’nin bir ucuna yaptığım, gidiş dönüş toplam sekiz saat süren aktarmalı dört uçak yolculuğu, danışmanlık için beni yanına çağıran genç patronla tüm gün boyunca yaptığım görüşmelerin getirdiği 24 saatlik bir yorgunluk dolayısı ile aslında tanık olduklarımın Türkiye’nin kurumsallaşamamasının küçük bir tarihi olduğunu farkedememiştim.

Varılan yeri kısaca özetlemek gerekirse: 25-30 yıllık bir süreçte, markalaşmanın ucuna kadar yaklaşmış bir ürün, etkin ve doğru bir profesyonel yönetimin yapılamaması sonucu bir yıla yakın bir sürede müşterilerinin yarısına yakınını kaybetmiş ve alacaklılarının yasal takibine uğramış durumdaydı. Şirketi yaşlı sahibinden devralan genç patron, ilerisi için neler yapabileceğini araştırıyordu.

Günün sonunda genç patronun yanından ayrılmadan önce, satın aldığı firmanın binasının olduğu Organize Sanayi Bölgesine gittik. Alacaklıların takibinde artık havluyu atmış olan firmanın, eski görkemli binasından geriye pek bir şey kalmamıştı. Camları aşağı inmiş, yerlerde eski fatura parçalarının savrulduğu kir pas içerisindeki binada, yeni geleceklerini umutla bekleyen işçiler, düşük çapta da olsa üretimi sürdürüyorlardı. İşçilerin arasında kısmen daha iyi giyimli, ancak onlardan daha yoğun bir tempoda çalışarak, üretilen ürünlerin son kontrollarını yapan yetmişli yaşlarda birisini gördüm. Sorduğumda beklediğim yanıtı aldım: firmanın eski sahibi idi.

Bu koşullarda olmasına rağmen, bu motivasyonla karşılaşmak oldukça etkileyici. Sanırım Türkiye’nin girişimcilik ve üretim alanında bir çok ülkeye göre ileride olmasının nedeni bu. Ancak yine de bunca emeğin ve bunca harcanan zamanın, sadece profesyonel yönetim eksikliği ve kurumsallaşamama nedeniyle heba olma tehlikesi yaşamasını hazmetmek oldukça zor.

Kime göre ve nasıl verimlilik?

2008-02-25T09:02:00.000-08:00

Bir gazetemizin haberine göre dünyadaki bazı tavuk üreticileri, üretim verimini artırabilmek için tavuklarına hep aynı zamanlarda aynı klasik müziği dinletip, müzik sonrası ödüllendirme amaçlı yem vererek, şartlı refleks uygulaması ile tavuklarının streslerini azaltıyorlarmış.

Bu ilginç verim artırma tekniği, Türkiye’de çiftlik sahibinin ya da bakıcının müzik zevkine göre şekil değiştirmekteymiş.

Bazıları İbrahim Tatlıses, bazıları ise Müslüm Gürses, Orhan Gencebay dinletirmiş. Tarkan, Mustafa Sandal gibi pop sanatçılarını tercih edenler de varmış.

Belki durumumuz tavuklarınki kadar vahim değil ama, verimlilik artırmak adına yapılan (ya da yapılmayan) çalışmaların, işletmenin ait olduğu endüstrinin gereklerine göre değil, çoğunlukla işverenin ya da yöneticinin kişisel deneyim ve tercihlerine göre gerçekleşmesi, su götürmeyen bir gerçek.

Ölçmeden yönetebilmek ve yönetim danışmanlık üzerine...

2008-02-25T08:56:00.000-08:00

Danışmanlık vermek için gittiğim irili ufaklı bir çok işletmede, kapıdan girer girmez hep aynı manzara ile karşılaşıyorum:

Sorunlar öyle ya da böyle, bir şekilde ve bir çok kişi tarafından hissediliyor.

Ancak bu sorunları elle tutulabilir hale getirmek için herhangi bir rakam yok, rakamları almak için uygulanan hiç bir ölçüm ve metod yok...

Koskoca fabrika, bir zamanlar atölye ölçeğinde iken kullanılan klasik yöntemlerle yönetilmeye devam ediyor.

Kan ve idrar örnekleri almak, röntgenleri çekmek yani yapacağınız hangi iyileştirme süreci ile hastanın ne kadar zamanda ayağa kalkacağını ve bundan sonra ne kadar sağlıklı olacağını anlamak için işe tahlillerle koyulduğunuzda ise, hastanın sabrı yetmiyor.

Öyle ya, siz danışmansınız, hemen eğitimlere ya da projeye başlamanız gerekir.

Bırakın sorunların iyileştirilmesini, sadece bazı verileri alabilmek için bile aylar süren altyapı projeleri gerçekleştirmek gerektiğini farkına vardığınızda, bu durumu müşterinize anlatmak için terlemeniz gerektiğini biliyorsunuz.

Sonuçta bu süreci yaşamak istemeyen firmaların bir kısmı olmaması gerektiği halde ameliyat oluyor, bir kısmı da ameliyat olması gerekirken ayakta tedavi ile yetiniyor. Hal-i ahvalımız ise ortada!

Geleceği görebilmek

2008-02-15T08:08:00.000-08:00

İş dünyası, geleceği görmenin imkansızlığından hareketle, uzun yıllardan beri kendi geleceğini yaratmaya çalışıyor. Ancak lokal coğrafyalar ve ulusal ekonomi sınırları içerisinde bir zamanlar için mümkün olan bu strateji, sahneye çıkan beklenmedik, güçlü ve küresel aktörlerin sayısının her gün çoğaldığı bir dünyada giderek imkansızlaşıyor.

Geleceğinizi göremiyorsunuz, geleceğinizi yaratamıyorsunuz.

Bu durumda yapacağınız tek şey, her gün yeni bir fırça darbesi ile şekillenen, dünyadaki sosyo-ekonomik “büyük resmi” dikkatle izlemek ve küçük de olsa bir umutla, “büyük resim” nihai halini almadan -belki sadece birkaç adım önce- doğru öngörülerde bulunarak, avantajlı pozisyonu yakalamaya çalışmak kalıyor.

Sürekli değişen dengelerin yıktığı yapıların altında kalmamak ve hayatta kalma stratejinizi doğru oluşturmak zorundasınız.

Vizyona yeni giren bir filmin “gala izleyicisi” olmanız da yeterli değil, film çevrilirken film setinde bulunmanız gerekiyor.

Dönem bilgi toplama, analiz etme ve planlama dönemi.

Önce ateş edip, sonra nişan alarak başarı kazananların sayısı giderek azalıyor.

Arge ve proje yönetimi kültürü üzerine

2008-02-12T23:30:00.000-08:00

Araştırıcılığından kuşku duymadığım, yılların makina imalatçısı olan bir müşterim, tüm yurtdışı fuarlarını izler ve dolaşırken, gerekli tüm kalite belgeleri, patent ve korumaları alırken, Tübitak Arge desteklerini benden duyduğu zaman haberinin olmadığını söylüyordu.

Oysa ki bu desteği kullanmadan ürettiği yeni makinaların (Arge faaliyeti) sayısı ciddi boyutlarda ve buralardan alabileceği paralarla bir sonraki hamleleri için çok daha rahat bir konuma girebilecekti.

Bu durumun Tübitak cephesinde bir tanıtım sorunu mu, yoksa yine toplumsal boyutta bir çalışma kültürü-araştırma kültürü sorunu mu olduğunu düşünüyorsunuz?

Ya da şöyle soralım: hibe destekleri vererek, bir toplumda “Proje Yönetimi” ve “Arge” kültürünü yaratabilir misiniz?

İş yapma tarzımız üzerine

2008-02-12T23:25:00.000-08:00

Danışmanlık verdiğim İtalyan bir müşterim, Türkiye’de birlikte çalıştığı yan sanayicisinin inanılmaz girişimcilik yeteneklerine rağmen, neden bazen standartlara uymayan bir somunu, hâlâ ve zorla, ürününde kullanmaya çalıştığını anlayamadığını söylüyordu.

Yuvasına girmeyen bu somunu, çekiçle sağdan soldan vurarak yerine oturtan yan sanayicisini anlayamıyor ve nedenini bana soruyordu.

Somun yerine oturuyor, makine çalışıyor, ilk bakışta herkes memnun ancak makine 3 yıl sorunsuz çalışacağına sadece 1 yıl çalışabiliyor ve sonrasında sorunlar başlıyordu.

Ne mutlu rakiplere!

Bu sorunun sanayiyi ilgilendiren bir kalite denetim sorunu mu, yoksa toplumun bir çok kesimini ilgilendiren bir kültür-iş yapma tarzı sorunu mu olduğunu düşünüyorsunuz?

Herşey pazarlamaya bağlıdır

2008-02-11T04:41:00.000-08:00

Pazarlamada yeni trendler açan Seth Godin “Her şey pazarlamaya bağlıdır, çünkü ürün ve hizmetin kendisi pazarlamadır “ der. Ona göre pazarlama ayrı bir departman değildir, şirketin tümü pazarlama yapmaktadır.

Gel de bunu, “müşteri kapıda bekliyor, ürünüm hazır mı?” konulu bir filmden çıkarak, “müşterimi kaybettim, gören var mı?” konulu bir filmi çoktandır izlemekte olduğunu bir türlü anlayamayan işletmelere anlat!

Onların muhasebe departmanı hala ay sonu mizanını tutturmakla, satış departmanı prim telaşı içerisinde kotalarını doldurmaya çalışmakla, üretim departmanı üretim hatlarındaki arızaları ve fireleri yoketmeye çalışmakla, satınalma departmanı en ucuz nereden alırım diye düşünmekle, servis departmanı şikayetleri nasıl savuşturacağını düşünmekle meşgul.

Nereye kadar?

İnsan kaynakları performans yönetimi

2008-02-11T04:36:00.000-08:00

İktisat okuyanlar bilirler, “kötü para, iyi parayı kovar” diye bir öğreti vardır.

Çalışanlarınıza istediğiniz kadar çok ve iyi eğitimler verin, onlara yüksek maaşlar- primler dağıtın, motivasyonlarını yüksek tutun, dönem dönem en iyi yöneticileri ve elemanları da şirketinize transfer edin; sistemi iyileştirmedikçe, çalışanların performansını ölçülebilir ve değerlendirilebilir hale getirmedikçe, “kötü sistem”, “iyi adamlar”ı eninde sonunda kovacaktır.

Sorunu başka yerlerde aramaya gerek yok.

İnsan Kaynakları performansını ölçebilen ve değerlendirebilen sistemler, “iyi adamlar”ı ortaya çıkarmakla kalmayacak, tüm çalışanları da “iyi adamlar” olmaya özendirecektir. Doğru sistemler, doğru adamlarla çalıştığı ölçüde işletmelerin rekabet şansları artacaktır.

Kısır döngü ile başedebilmek

2008-02-10T23:53:00.000-08:00

İş dünyasının kısır döngüsü fazla geniş sayılmaz.

Önce kârlı bir pazar ve ona ait bir ürün/hizmet bulunur. Sonra üretim ve satış planlanır ve gerçekleştirilir. Gelişen satışlarla birlikte organizasyon ve masraflar büyür. Bu arada rakipler yetişinceye kadar iyi bir kâr da elde edilir. Rakipler yetiştikten sonra, rakiplerle birlikte pasta paylaşıldıkça kâr düşer. Bu aşamada paranın sadece pazardan (dış süreçler) değil, verimlilikten de (iç süreçler) kazanılması akla gelir. Satın almada, üretimde, satışta, organizasyonda verimlilik sağlanır, masraflar azaltılır, ciro artırılır. İçinde bulunulan ortamın özelliklerine göre çeşitli rekabet stratejileri geliştirilir. Ancak kârlar düşmeye devam etmektedir. Bu sefer ürün gamı çeşitlendirilir, üründe farklılıklar yaratılır. Paralel bir strateji olarak lokal pazarlardan, küresel pazarlara doğru ataklar yapılır. Süreç böylece devam eder.

Bu süreç içinde kim, hangi aşamaya önceden daha bilinçli ve rakiplerinden daha hazırlıklı girerse, onun yaşam şansı diğerlerine göre daha fazladır.

İş adamına mektup

2008-02-10T23:43:00.001-08:00

Çocuğunuz ... pardon şirketiniz, büyüdükçe ele avuca sığmaz oluyor. Bir zamanlar elinizde büyüyen şirketinizi, artık gün geçtikçe tanıyamaz hale geliyorsunuz. Bir yanda artan iş hacmi, diğer yanda dokunmaya korktuğunuz ve almış başını giden karmakarışık süreçler.

Biraz daha dikkatlice bakarsanız bir çok yerde, hep aynı şeyi görürsünüz:

Saatler süren toplantılar, binbir güçlükle alınan ve ertesi gün değiştirilmek zorunda kalınan ya da zamanla unutulan kararlar, sorumlusu bulunamadığı için toplantı tutanaklarında sıradan bir not olarak kalmaya mahkum hatalar, başı sonu belli olmayan ve performansı ölçülemeyen süreçler, farkedilmeyen kalite maliyetleri, beklenmedik hurdalar, üretim hattında bitmek bilmeyen bekleme süreleri, hataları düzeltmek için sürekli olarak yapılan sayımlar, şirketin içinde farkettirmeden büyüyen öz evlat ve üvey evlat departmanlar, her bölümden farklı sonuçlarla gelen raporlar, bu farklı sonuçları teke indirmek için yapılan fazla mesailer, dinozorların dilinde sakız olmuş “bu işi en iyi ben bilirim!” nidaları, devredilmeyen yetkiler, aktarılmayan bilgiler, patrona hissettirilmemeye çalışılan koltuk ve ego savaşları, enerjisini işi doğru yapmak için değil dimdik bir organizasyon şemasının tepesine kan ter içerisinde çıkmaya çalışarak harcayanlar, üç beş anket sorusuyla ölçülmeye çalışılan personel ve müşteri memnuniyeti, öğle paydoslarında uzun uzun çalan ve bir türlü açılmayan müşteriden gelen telefonlar, şirketinizin kıyısında köşesinde kalmış ve işi götüren gizli kahramanlar, pamuk ipliğine bağlı başarılar...

En iyi bildiğiniz iş, asıl işiniz olan “üretmek” iken, şirketinizi yönetmeye ayırdığınız zamanı ve harcadığınız kaynakları bir düşünün.

Ne kadar çok değil mi?

Profesyonel yöneticiden beklenenler

2008-02-10T23:38:00.000-08:00

Girişimcilikten sanayiciliğe doğru uzanan yolda, işadamının beklentisi dengeli bir rutine kavuştuğu anda işleri “profesyonel yönetim”e devretmek iken, küresel ve bölgesel krizlerin ortaya çıkardığı kalıcı manzaralar sonucu, her geçen gün bu beklentisinden uzaklaşmak zorunda kalıyor.

İş adamının bir zamanlar rutini yönetmekle yükümlü kıldığı profesyonellerini, artık kaosu yönetmekle yükümlü kılmasının zamanı çoktan gelmiş durumda.

İş dünyasının "rekabet" hakkındaki soruları

2008-02-10T08:04:00.000-08:00

İş dünyası sürekli olarak sorularla boğuşuyor: rakipler, maliyetler, verimlilik, üretim, pazarlama, insan kaynakları, yeni stratejiler...

Kesin olan bir şey var.

Bu soruları yanıtlamak hem çok zor, hem de sorular hızla artmaya devam ediyor.

Öte yandan çözüm aslında oldukça basit.

Soruları yanıtlayan pozisyonundan çıkıp, soruları üreten pozisyonuna geçmek. Rakipler bu soruların yanıtlarını aramakla meşgulken, onların kafalarını karıştıracak, onları yeni yanıtların peşine düşürecek yeni sorular üretmek.

iş dünyasının "yönetim" hakkındaki soruları

2008-02-10T07:58:00.000-08:00

İş dünyası “yönetim” ile ilgili sorularını artırıyor.

Herkes kendi sorusunun yanıtını arıyor. Doğru yanıt peşinde koşarken harcadığımız zaman ve enerjinin haddi hesabı yok.

Ancak burada da yolunda gitmeyen bir şeyler var.

Danışmanlık yaptığım şirketlerde, çoğunlukla sorulan sorunun yanlış olması ile karşılaşıyorum. Durumu şöyle de tanımlayabilirim: yanlış soruya doğru yanıt aranıyor.

Oysa yapılması gereken, öncelikle doğru soruyu sorabilmek.

Doğru soruyu sorduğunuzda, doğru yanıtı aramanız gereken yerler birden inanılmaz bir şekilde değişiyor. Çok zor zannettiğiniz çözümler çok basitleşiyor, çok basit zannettiklerinizin ise aslında öyle olmadığı anlaşılıyor.