Türkiye'nin önünde yeni bir kriz yok ! (Dünya Bankası Türkiye Direktörü Andrew Vorkink - Mart/2005)
Amerika'da başlayan mortgage krizi tam oburluk ve gözü kararmış kâr etme hevesinden başka bir şey değildir (Akın Öngör).
Kriz 'bahis oynayan' bankacılar yüzünden çıktı (Almanya Cumhurbaşkanı Horst Köhler).
Bu kriz AIDS gibi. İki kişi ilişkiye giriyor, sonra biri Hong Kong’a gidiyor. Orada ya da dünyanın başka bir köşesinde ilişkiye giriyor. Bakıyoruz, dünyanın başka bir ucuna kadar enstrüman satmışlar (Hüznü Özyeğin).
En iyi inovasyon fikirleri kriz dönemlerinde ortaya çıkıyor (Nur Demirok).
Krizler "öncü alanlara" yapılan yatırımları hızlandırır (Rüştü Bozkurt).
Fırsat için "gerek şart" lardan biri, genelde kriz" dir. Fakat "yeter şart", bu krize "hazır" olmaktan geçiyor (Şeref Oğuz).
Krizler servet transferinin derinleştiği zamanlardır. Bu yüzden her ülkede hakim sınıflar, siyasi ve ekonomik krizleri dört gözle bekler (İbrahim Öztürk).
Biz kriz yaşamakta tecrübeliyiz, krizlerden sakınmakta değil (Yaman Törüner).
Bizde ekonomik krizler geçici, siyasi krizler ise kalıcıdır (Mehmet Barlas).
Siz ne kadar iyi olursanız olun, para azaldığı için yabancı bankalar çok selektif olacaklar (Agah Uğur).
Artık fırtına var, ’kriz masası’ kurup, dümeni farklı tutalım (Bülent Eczacıbaşı).
Krizin ısısı zaten gelmişti, şimdi sıra ateşinde (Celal Sönmez).
Kriz korkusuyla Türkiye tuş oldu (Boyner).
25 Aralık 2008 Perşembe
20 Aralık 2008 Cumartesi
Kriz yönetimi için reçete
Öncelikle bilincinde olmamız gereken bir gerçek var: “yapılacak çok şey var, ancak herkese uygun standart bir reçete yok”.
2001-2008 arasındaki benzer krizlerde firmaların yaptıkları farklı uygulamaları incelediğimizde, birbirlerine zıt uygulamalara rağmen krizlerden başarıyla çıkan firmaları tesbit edebiliyoruz.
Bunun sırrı, firmaların sektörel ve işletme kapsamında var olan özgün realitelerinde yatıyor.
Kriz tek gibi görünse de, firma bazında yansıması ve çözümleri çeşitli olabiliyor.
Bu nedenle firmalar kendilerini çok iyi analiz edebilmeliler.
Eko sistemin sorunlarına nasıl tepki vereceğini bilmenin yolu, öncelikle kendini iyi tanımaktan geçiyor.
“Biz yeterince güçlüyüz” ya da “aman sorunlarımızı kimse duymasın” tarzı egolara takılmadan “güçlü ve zayıf” yönlerini doğru tesbit edebilmek, gerekiyorsa bunun için dışarıdan üçüncü bir gözle profesyonel bir bakış açısı talep edebilmek, kriz yönetiminde belki de tek standart reçete.
2001-2008 arasındaki benzer krizlerde firmaların yaptıkları farklı uygulamaları incelediğimizde, birbirlerine zıt uygulamalara rağmen krizlerden başarıyla çıkan firmaları tesbit edebiliyoruz.
Bunun sırrı, firmaların sektörel ve işletme kapsamında var olan özgün realitelerinde yatıyor.
Kriz tek gibi görünse de, firma bazında yansıması ve çözümleri çeşitli olabiliyor.
Bu nedenle firmalar kendilerini çok iyi analiz edebilmeliler.
Eko sistemin sorunlarına nasıl tepki vereceğini bilmenin yolu, öncelikle kendini iyi tanımaktan geçiyor.
“Biz yeterince güçlüyüz” ya da “aman sorunlarımızı kimse duymasın” tarzı egolara takılmadan “güçlü ve zayıf” yönlerini doğru tesbit edebilmek, gerekiyorsa bunun için dışarıdan üçüncü bir gözle profesyonel bir bakış açısı talep edebilmek, kriz yönetiminde belki de tek standart reçete.
7 Aralık 2008 Pazar
Krizde neler yapmalısınız?
Önerdiğimiz örnekler 2001-2008 iş dünyasının yaşadığı çeşitli krizlerde yaptıkları uygulamalardan derlenmiştir.
- CRM ve PRM sistemlerinizi, erken uyarı sistemlerinize dönüştürmelisiniz
- Acil ortamlarda hızlı karar alma ve koordinasyon için “karar destek ve bilgi yönetimi” sistemlerinizi kurmalısınız
- IT sistemlerinden daha çok alanda ve daha fazla faydalanmalısınız
- İşletmenizin detaylı süreç analizlerini yaparak çeşitli verimlilik stratejilerine odaklanmalısınız
- Satış stratejilerinden pazarlama stratejilerine geçmelisiniz
- Arge - inovasyon – eğitim için zamanınız var artık, bunu değerlendirmelisiniz
- Pazarı korumak adına gerekirse rakiplerle işbirliği stratejilerine geçmelisiniz
- Kriz dönemlerinde yükselişe geçecek olan yeni rakiplere dikkat etmelisiniz
- Bayi-distribütör gibi kanallarda performans yönetimi uygulamalarına acilen geçmelisiniz
- Yaşadığımız bu finansal kökenli krizi, olabilecek diğer tüm krizler için bir vesile olarak kullanıp, işletmenizde genel kriz yönetimi konseptini geliştirmelisiniz.
(Kriz yönetimi eğitim notlarından alınmıştır - bkz www.danismend.com…)
- CRM ve PRM sistemlerinizi, erken uyarı sistemlerinize dönüştürmelisiniz
- Acil ortamlarda hızlı karar alma ve koordinasyon için “karar destek ve bilgi yönetimi” sistemlerinizi kurmalısınız
- IT sistemlerinden daha çok alanda ve daha fazla faydalanmalısınız
- İşletmenizin detaylı süreç analizlerini yaparak çeşitli verimlilik stratejilerine odaklanmalısınız
- Satış stratejilerinden pazarlama stratejilerine geçmelisiniz
- Arge - inovasyon – eğitim için zamanınız var artık, bunu değerlendirmelisiniz
- Pazarı korumak adına gerekirse rakiplerle işbirliği stratejilerine geçmelisiniz
- Kriz dönemlerinde yükselişe geçecek olan yeni rakiplere dikkat etmelisiniz
- Bayi-distribütör gibi kanallarda performans yönetimi uygulamalarına acilen geçmelisiniz
- Yaşadığımız bu finansal kökenli krizi, olabilecek diğer tüm krizler için bir vesile olarak kullanıp, işletmenizde genel kriz yönetimi konseptini geliştirmelisiniz.
(Kriz yönetimi eğitim notlarından alınmıştır - bkz www.danismend.com…)
5 Aralık 2008 Cuma
Kriz yönetimi dünya tarihi kadar eskidir !
Nuh’un gemisini anımsayın !M.Ö. 5000-4000 yıllarında Mezopotamya Ovasını etkisi altına aldığı söylenen büyük tufana karşı Hz. Nuh’un inşa ettiği gemiye tüm canlılardan ikişer tane alarak, soylarını sürdürmeye çalışmasının çağlar öncesindeki bir kriz yönetimine güzel bir örnek olduğunu söyleyebiliriz.
Peki bugünkü ekonomide kaçımızın zor zamanlarında sığınabileceği birer “Nuh’un Gemisi” mevcut?
Büyük olasılıkla mevcut değil, çünkü dünya üzerindeki bir çok işletme kriz yönetimini, krize girince var gücüyle S.O.S. sinyallerini göndermekten ibaret sanıyor.
Oysa ki kriz yönetimi imdat çağrısı değil, bir yönetim stratejisidir.
(Kriz yönetimi eğitim notlarından alınmıştır - bkz www.danismend.com…)
3 Aralık 2008 Çarşamba
Riskini yönetemeyen...
Kriz yönetimi ağırlıkla risk yönetimi ve senaryo planlamalarına dayanan, maliyet-esneklik-hız-verimlilik-iletişim gibi diğer alt stratejileri de sıklıkla kullanan bir yönetim stratejisidir.
Kriz yönetimi, öncelikle riskleri doğru öngörmekle başlar.
Her geçen gün yeni krizlerle karşı karşıya kalan rekabet dünyasında, kriz yönetimini günlük işletme stratejilerinin içine sokmak zorundasınız.
Her geçen gün yeni krizlerle karşı karşıya kalan rekabet dünyasında, kriz yönetimini günlük işletme stratejilerinin içine sokmak zorundasınız.
Çünkü riskini yönetemeyen krizini yönetir, krizini yönetemeyen ise kaosunu yönetmek zorunda kalır.
(Kriz yönetimi eğitim notlarından alınmıştır - bkz www.danismend.com…)
(Kriz yönetimi eğitim notlarından alınmıştır - bkz www.danismend.com…)
2 Aralık 2008 Salı
Kriz onu yaratana değil, ona hazırlıksız yakalanana aittir!
Sürece değil sonuca bakarsak, ne yazık ki bu saptama doğrudur.
Günümüzdeki rekabet kavramı, ortaya çıkan ya da çıkacak olan her türlü yeni durumu önceden görüp (fırsatları değerlendirmek olduğu kadar) risklerin tedbirini almakla da yakından ilişkili.
Dolayısı ile sadece sistemin ürettiği doğal krizleri (arz fazlası, düşük fiyat vb.) değil, bilerek ve kasıtlı olarak üretilen suni krizleri de, kriz yönetimi kapsamında rekabetin bir unsuru olarak değerlendirmek zorundayız.
(Kriz yönetimi eğitim notlarından alınmıştır - bkz www.danismend.com…)
Günümüzdeki rekabet kavramı, ortaya çıkan ya da çıkacak olan her türlü yeni durumu önceden görüp (fırsatları değerlendirmek olduğu kadar) risklerin tedbirini almakla da yakından ilişkili.
Dolayısı ile sadece sistemin ürettiği doğal krizleri (arz fazlası, düşük fiyat vb.) değil, bilerek ve kasıtlı olarak üretilen suni krizleri de, kriz yönetimi kapsamında rekabetin bir unsuru olarak değerlendirmek zorundayız.
(Kriz yönetimi eğitim notlarından alınmıştır - bkz www.danismend.com…)
24 Mart 2008 Pazartesi
Teknoloji mi, hizmet mi?
Yine abarttık, "hizmet herşeydir" diyoruz !
Bir havayolu şirketi ne kadar iyi hizmet sunarsa sunsun, uçak düştüğü anda kaybı büyüktür. Dolayısı ile teknoloji, bir iş sürecinde çok şey ifade eder.
Ancak sakın bu sefer de "teknoloji herşeydir" demeyin !
Titanic buzdağına çarparak battığı sırada, tüm motorları kusursuz bir şekilde çalışır durumdaydı.
Şimdi soruyu tekrar sorun.
Bir havayolu şirketi ne kadar iyi hizmet sunarsa sunsun, uçak düştüğü anda kaybı büyüktür. Dolayısı ile teknoloji, bir iş sürecinde çok şey ifade eder.
Ancak sakın bu sefer de "teknoloji herşeydir" demeyin !
Titanic buzdağına çarparak battığı sırada, tüm motorları kusursuz bir şekilde çalışır durumdaydı.
Şimdi soruyu tekrar sorun.
Add to basket
E-ticarete başlamak istiyorsanız, öncelikle kendinize küçük bir test yapın, şu soruyu sorun: “Add to basket” ya da “sepete koy” kavramı size ne ifade ediyor?
Bunlar daha önce hiç duymadığınız sözcüklerse, e-ticaretin “batıdan ithal kavramlar rejimi”ne alışmak için kendinize biraz fırsat tanıyın.
Çünkü zamanla göreceksiniz ki, sadece bu iki sözcük değil, çok daha fazlasıyla karşılaşacaksınız e-ticaret işine girdikçe (bir de bunun danışmanlığını verenlerin halini düşünün!).
Üstelik bu sözcüklerin karşılığını İngilizce ya da Türkçe sözlüklerde bulmanız imkansız. Yeni ekonominin sözlüğü ise yok, bizzat yaşayarak öğrenmeniz gerekiyor.
Kısacası yeni ekonomide ödev yok, sınav var.
Bunlar daha önce hiç duymadığınız sözcüklerse, e-ticaretin “batıdan ithal kavramlar rejimi”ne alışmak için kendinize biraz fırsat tanıyın.
Çünkü zamanla göreceksiniz ki, sadece bu iki sözcük değil, çok daha fazlasıyla karşılaşacaksınız e-ticaret işine girdikçe (bir de bunun danışmanlığını verenlerin halini düşünün!).
Üstelik bu sözcüklerin karşılığını İngilizce ya da Türkçe sözlüklerde bulmanız imkansız. Yeni ekonominin sözlüğü ise yok, bizzat yaşayarak öğrenmeniz gerekiyor.
Kısacası yeni ekonomide ödev yok, sınav var.
E-ticarete başlamak !
Domatesi ve kavunu görmeden ve ellemeden satın almayan bir toplumda, tarımsal pazarlama web sitelerinin önlenemez yükselişini gördükçe, uygulamaya girmeden önce e-ticaret fırsatlarını tanımak ve anlamak için yeterli zamanın kalmadığını düşünüyorum.
Siz e-ticareti anlayıncaya ve faydasına ikna oluncaya kadar, fırsatlar başkaları tarafından çoktan değerlendirilmiş olacaklar.
Bu nedenle e-ticarete başlamak isteyenlere naçizane önerim, onu öncelikle bir fırsat olarak görün, daha sonra anlamaya çalışın.
Siz e-ticareti anlayıncaya ve faydasına ikna oluncaya kadar, fırsatlar başkaları tarafından çoktan değerlendirilmiş olacaklar.
Bu nedenle e-ticarete başlamak isteyenlere naçizane önerim, onu öncelikle bir fırsat olarak görün, daha sonra anlamaya çalışın.
23 Mart 2008 Pazar
İnovasyon hakkında !
“İmitasyon”la büyümeye alışmış bir toplumun, bir anda “inovasyon”la büyümeyi kabul etmesini beklemek ne kadar gerçekçidir?
Öte yandan inovasyon bir sonuç (çıktı) olmasına rağmen, asıl üstünde durmamız gerekenin, bu sonucu doğuranın sadece belli bir süre varolan-sonra ortadan kalkan bir fonksiyon ya da süreç değil, yaşayan bir kültür olduğu değil midir?
İnovasyon kültürü olmadan yapılacak inovasyon üretme aktiviteleri kalıcı ve verimli olabilir mi?
Öte yandan inovasyon bir sonuç (çıktı) olmasına rağmen, asıl üstünde durmamız gerekenin, bu sonucu doğuranın sadece belli bir süre varolan-sonra ortadan kalkan bir fonksiyon ya da süreç değil, yaşayan bir kültür olduğu değil midir?
İnovasyon kültürü olmadan yapılacak inovasyon üretme aktiviteleri kalıcı ve verimli olabilir mi?
Kurumsallaşamamanın tarihi
Önceleri farkedememiştim.
Türkiye’nin bir ucuna yaptığım, gidiş dönüş toplam sekiz saat süren aktarmalı dört uçak yolculuğu, danışmanlık için beni yanına çağıran genç patronla tüm gün boyunca yaptığım görüşmelerin getirdiği 24 saatlik bir yorgunluk dolayısı ile aslında tanık olduklarımın Türkiye’nin kurumsallaşamamasının küçük bir tarihi olduğunu farkedememiştim.
Varılan yeri kısaca özetlemek gerekirse: 25-30 yıllık bir süreçte, markalaşmanın ucuna kadar yaklaşmış bir ürün, etkin ve doğru bir profesyonel yönetimin yapılamaması sonucu bir yıla yakın bir sürede müşterilerinin yarısına yakınını kaybetmiş ve alacaklılarının yasal takibine uğramış durumdaydı. Şirketi yaşlı sahibinden devralan genç patron, ilerisi için neler yapabileceğini araştırıyordu.
Günün sonunda genç patronun yanından ayrılmadan önce, satın aldığı firmanın binasının olduğu Organize Sanayi Bölgesine gittik. Alacaklıların takibinde artık havluyu atmış olan firmanın, eski görkemli binasından geriye pek bir şey kalmamıştı. Camları aşağı inmiş, yerlerde eski fatura parçalarının savrulduğu kir pas içerisindeki binada, yeni geleceklerini umutla bekleyen işçiler, düşük çapta da olsa üretimi sürdürüyorlardı. İşçilerin arasında kısmen daha iyi giyimli, ancak onlardan daha yoğun bir tempoda çalışarak, üretilen ürünlerin son kontrollarını yapan yetmişli yaşlarda birisini gördüm. Sorduğumda beklediğim yanıtı aldım: firmanın eski sahibi idi.
Bu koşullarda olmasına rağmen, bu motivasyonla karşılaşmak oldukça etkileyici. Sanırım Türkiye’nin girişimcilik ve üretim alanında bir çok ülkeye göre ileride olmasının nedeni bu. Ancak yine de bunca emeğin ve bunca harcanan zamanın, sadece profesyonel yönetim eksikliği ve kurumsallaşamama nedeniyle heba olma tehlikesi yaşamasını hazmetmek oldukça zor.
Türkiye’nin bir ucuna yaptığım, gidiş dönüş toplam sekiz saat süren aktarmalı dört uçak yolculuğu, danışmanlık için beni yanına çağıran genç patronla tüm gün boyunca yaptığım görüşmelerin getirdiği 24 saatlik bir yorgunluk dolayısı ile aslında tanık olduklarımın Türkiye’nin kurumsallaşamamasının küçük bir tarihi olduğunu farkedememiştim.
Varılan yeri kısaca özetlemek gerekirse: 25-30 yıllık bir süreçte, markalaşmanın ucuna kadar yaklaşmış bir ürün, etkin ve doğru bir profesyonel yönetimin yapılamaması sonucu bir yıla yakın bir sürede müşterilerinin yarısına yakınını kaybetmiş ve alacaklılarının yasal takibine uğramış durumdaydı. Şirketi yaşlı sahibinden devralan genç patron, ilerisi için neler yapabileceğini araştırıyordu.
Günün sonunda genç patronun yanından ayrılmadan önce, satın aldığı firmanın binasının olduğu Organize Sanayi Bölgesine gittik. Alacaklıların takibinde artık havluyu atmış olan firmanın, eski görkemli binasından geriye pek bir şey kalmamıştı. Camları aşağı inmiş, yerlerde eski fatura parçalarının savrulduğu kir pas içerisindeki binada, yeni geleceklerini umutla bekleyen işçiler, düşük çapta da olsa üretimi sürdürüyorlardı. İşçilerin arasında kısmen daha iyi giyimli, ancak onlardan daha yoğun bir tempoda çalışarak, üretilen ürünlerin son kontrollarını yapan yetmişli yaşlarda birisini gördüm. Sorduğumda beklediğim yanıtı aldım: firmanın eski sahibi idi.
Bu koşullarda olmasına rağmen, bu motivasyonla karşılaşmak oldukça etkileyici. Sanırım Türkiye’nin girişimcilik ve üretim alanında bir çok ülkeye göre ileride olmasının nedeni bu. Ancak yine de bunca emeğin ve bunca harcanan zamanın, sadece profesyonel yönetim eksikliği ve kurumsallaşamama nedeniyle heba olma tehlikesi yaşamasını hazmetmek oldukça zor.
25 Şubat 2008 Pazartesi
Kime göre ve nasıl verimlilik?
Bir gazetemizin haberine göre dünyadaki bazı tavuk üreticileri, üretim verimini artırabilmek için tavuklarına hep aynı zamanlarda aynı klasik müziği dinletip, müzik sonrası ödüllendirme amaçlı yem vererek, şartlı refleks uygulaması ile tavuklarının streslerini azaltıyorlarmış.
Bu ilginç verim artırma tekniği, Türkiye’de çiftlik sahibinin ya da bakıcının müzik zevkine göre şekil değiştirmekteymiş.
Bazıları İbrahim Tatlıses, bazıları ise Müslüm Gürses, Orhan Gencebay dinletirmiş. Tarkan, Mustafa Sandal gibi pop sanatçılarını tercih edenler de varmış.
Belki durumumuz tavuklarınki kadar vahim değil ama, verimlilik artırmak adına yapılan (ya da yapılmayan) çalışmaların, işletmenin ait olduğu endüstrinin gereklerine göre değil, çoğunlukla işverenin ya da yöneticinin kişisel deneyim ve tercihlerine göre gerçekleşmesi, su götürmeyen bir gerçek.
Bu ilginç verim artırma tekniği, Türkiye’de çiftlik sahibinin ya da bakıcının müzik zevkine göre şekil değiştirmekteymiş.
Bazıları İbrahim Tatlıses, bazıları ise Müslüm Gürses, Orhan Gencebay dinletirmiş. Tarkan, Mustafa Sandal gibi pop sanatçılarını tercih edenler de varmış.
Belki durumumuz tavuklarınki kadar vahim değil ama, verimlilik artırmak adına yapılan (ya da yapılmayan) çalışmaların, işletmenin ait olduğu endüstrinin gereklerine göre değil, çoğunlukla işverenin ya da yöneticinin kişisel deneyim ve tercihlerine göre gerçekleşmesi, su götürmeyen bir gerçek.
Ölçmeden yönetebilmek ve yönetim danışmanlık üzerine...
Danışmanlık vermek için gittiğim irili ufaklı bir çok işletmede, kapıdan girer girmez hep aynı manzara ile karşılaşıyorum:
Sorunlar öyle ya da böyle, bir şekilde ve bir çok kişi tarafından hissediliyor.
Ancak bu sorunları elle tutulabilir hale getirmek için herhangi bir rakam yok, rakamları almak için uygulanan hiç bir ölçüm ve metod yok...
Koskoca fabrika, bir zamanlar atölye ölçeğinde iken kullanılan klasik yöntemlerle yönetilmeye devam ediyor.
Kan ve idrar örnekleri almak, röntgenleri çekmek yani yapacağınız hangi iyileştirme süreci ile hastanın ne kadar zamanda ayağa kalkacağını ve bundan sonra ne kadar sağlıklı olacağını anlamak için işe tahlillerle koyulduğunuzda ise, hastanın sabrı yetmiyor.
Öyle ya, siz danışmansınız, hemen eğitimlere ya da projeye başlamanız gerekir.
Bırakın sorunların iyileştirilmesini, sadece bazı verileri alabilmek için bile aylar süren altyapı projeleri gerçekleştirmek gerektiğini farkına vardığınızda, bu durumu müşterinize anlatmak için terlemeniz gerektiğini biliyorsunuz.
Sonuçta bu süreci yaşamak istemeyen firmaların bir kısmı olmaması gerektiği halde ameliyat oluyor, bir kısmı da ameliyat olması gerekirken ayakta tedavi ile yetiniyor. Hal-i ahvalımız ise ortada!
Sorunlar öyle ya da böyle, bir şekilde ve bir çok kişi tarafından hissediliyor.
Ancak bu sorunları elle tutulabilir hale getirmek için herhangi bir rakam yok, rakamları almak için uygulanan hiç bir ölçüm ve metod yok...
Koskoca fabrika, bir zamanlar atölye ölçeğinde iken kullanılan klasik yöntemlerle yönetilmeye devam ediyor.
Kan ve idrar örnekleri almak, röntgenleri çekmek yani yapacağınız hangi iyileştirme süreci ile hastanın ne kadar zamanda ayağa kalkacağını ve bundan sonra ne kadar sağlıklı olacağını anlamak için işe tahlillerle koyulduğunuzda ise, hastanın sabrı yetmiyor.
Öyle ya, siz danışmansınız, hemen eğitimlere ya da projeye başlamanız gerekir.
Bırakın sorunların iyileştirilmesini, sadece bazı verileri alabilmek için bile aylar süren altyapı projeleri gerçekleştirmek gerektiğini farkına vardığınızda, bu durumu müşterinize anlatmak için terlemeniz gerektiğini biliyorsunuz.
Sonuçta bu süreci yaşamak istemeyen firmaların bir kısmı olmaması gerektiği halde ameliyat oluyor, bir kısmı da ameliyat olması gerekirken ayakta tedavi ile yetiniyor. Hal-i ahvalımız ise ortada!
15 Şubat 2008 Cuma
Geleceği görebilmek
İş dünyası, geleceği görmenin imkansızlığından hareketle, uzun yıllardan beri kendi geleceğini yaratmaya çalışıyor. Ancak lokal coğrafyalar ve ulusal ekonomi sınırları içerisinde bir zamanlar için mümkün olan bu strateji, sahneye çıkan beklenmedik, güçlü ve küresel aktörlerin sayısının her gün çoğaldığı bir dünyada giderek imkansızlaşıyor.
Geleceğinizi göremiyorsunuz, geleceğinizi yaratamıyorsunuz.
Bu durumda yapacağınız tek şey, her gün yeni bir fırça darbesi ile şekillenen, dünyadaki sosyo-ekonomik “büyük resmi” dikkatle izlemek ve küçük de olsa bir umutla, “büyük resim” nihai halini almadan -belki sadece birkaç adım önce- doğru öngörülerde bulunarak, avantajlı pozisyonu yakalamaya çalışmak kalıyor.
Sürekli değişen dengelerin yıktığı yapıların altında kalmamak ve hayatta kalma stratejinizi doğru oluşturmak zorundasınız.
Vizyona yeni giren bir filmin “gala izleyicisi” olmanız da yeterli değil, film çevrilirken film setinde bulunmanız gerekiyor.
Dönem bilgi toplama, analiz etme ve planlama dönemi.
Önce ateş edip, sonra nişan alarak başarı kazananların sayısı giderek azalıyor.
Geleceğinizi göremiyorsunuz, geleceğinizi yaratamıyorsunuz.
Bu durumda yapacağınız tek şey, her gün yeni bir fırça darbesi ile şekillenen, dünyadaki sosyo-ekonomik “büyük resmi” dikkatle izlemek ve küçük de olsa bir umutla, “büyük resim” nihai halini almadan -belki sadece birkaç adım önce- doğru öngörülerde bulunarak, avantajlı pozisyonu yakalamaya çalışmak kalıyor.
Sürekli değişen dengelerin yıktığı yapıların altında kalmamak ve hayatta kalma stratejinizi doğru oluşturmak zorundasınız.
Vizyona yeni giren bir filmin “gala izleyicisi” olmanız da yeterli değil, film çevrilirken film setinde bulunmanız gerekiyor.
Dönem bilgi toplama, analiz etme ve planlama dönemi.
Önce ateş edip, sonra nişan alarak başarı kazananların sayısı giderek azalıyor.
12 Şubat 2008 Salı
Arge ve proje yönetimi kültürü üzerine
Araştırıcılığından kuşku duymadığım, yılların makina imalatçısı olan bir müşterim, tüm yurtdışı fuarlarını izler ve dolaşırken, gerekli tüm kalite belgeleri, patent ve korumaları alırken, Tübitak Arge desteklerini benden duyduğu zaman haberinin olmadığını söylüyordu.
Oysa ki bu desteği kullanmadan ürettiği yeni makinaların (Arge faaliyeti) sayısı ciddi boyutlarda ve buralardan alabileceği paralarla bir sonraki hamleleri için çok daha rahat bir konuma girebilecekti.
Bu durumun Tübitak cephesinde bir tanıtım sorunu mu, yoksa yine toplumsal boyutta bir çalışma kültürü-araştırma kültürü sorunu mu olduğunu düşünüyorsunuz?
Ya da şöyle soralım: hibe destekleri vererek, bir toplumda “Proje Yönetimi” ve “Arge” kültürünü yaratabilir misiniz?
Oysa ki bu desteği kullanmadan ürettiği yeni makinaların (Arge faaliyeti) sayısı ciddi boyutlarda ve buralardan alabileceği paralarla bir sonraki hamleleri için çok daha rahat bir konuma girebilecekti.
Bu durumun Tübitak cephesinde bir tanıtım sorunu mu, yoksa yine toplumsal boyutta bir çalışma kültürü-araştırma kültürü sorunu mu olduğunu düşünüyorsunuz?
Ya da şöyle soralım: hibe destekleri vererek, bir toplumda “Proje Yönetimi” ve “Arge” kültürünü yaratabilir misiniz?
İş yapma tarzımız üzerine
Danışmanlık verdiğim İtalyan bir müşterim, Türkiye’de birlikte çalıştığı yan sanayicisinin inanılmaz girişimcilik yeteneklerine rağmen, neden bazen standartlara uymayan bir somunu, hâlâ ve zorla, ürününde kullanmaya çalıştığını anlayamadığını söylüyordu.
Yuvasına girmeyen bu somunu, çekiçle sağdan soldan vurarak yerine oturtan yan sanayicisini anlayamıyor ve nedenini bana soruyordu.
Somun yerine oturuyor, makine çalışıyor, ilk bakışta herkes memnun ancak makine 3 yıl sorunsuz çalışacağına sadece 1 yıl çalışabiliyor ve sonrasında sorunlar başlıyordu.
Ne mutlu rakiplere!
Bu sorunun sanayiyi ilgilendiren bir kalite denetim sorunu mu, yoksa toplumun bir çok kesimini ilgilendiren bir kültür-iş yapma tarzı sorunu mu olduğunu düşünüyorsunuz?
Yuvasına girmeyen bu somunu, çekiçle sağdan soldan vurarak yerine oturtan yan sanayicisini anlayamıyor ve nedenini bana soruyordu.
Somun yerine oturuyor, makine çalışıyor, ilk bakışta herkes memnun ancak makine 3 yıl sorunsuz çalışacağına sadece 1 yıl çalışabiliyor ve sonrasında sorunlar başlıyordu.
Ne mutlu rakiplere!
Bu sorunun sanayiyi ilgilendiren bir kalite denetim sorunu mu, yoksa toplumun bir çok kesimini ilgilendiren bir kültür-iş yapma tarzı sorunu mu olduğunu düşünüyorsunuz?
11 Şubat 2008 Pazartesi
Herşey pazarlamaya bağlıdır
Pazarlamada yeni trendler açan Seth Godin “Her şey pazarlamaya bağlıdır, çünkü ürün ve hizmetin kendisi pazarlamadır “ der. Ona göre pazarlama ayrı bir departman değildir, şirketin tümü pazarlama yapmaktadır.
Gel de bunu, “müşteri kapıda bekliyor, ürünüm hazır mı?” konulu bir filmden çıkarak, “müşterimi kaybettim, gören var mı?” konulu bir filmi çoktandır izlemekte olduğunu bir türlü anlayamayan işletmelere anlat!
Onların muhasebe departmanı hala ay sonu mizanını tutturmakla, satış departmanı prim telaşı içerisinde kotalarını doldurmaya çalışmakla, üretim departmanı üretim hatlarındaki arızaları ve fireleri yoketmeye çalışmakla, satınalma departmanı en ucuz nereden alırım diye düşünmekle, servis departmanı şikayetleri nasıl savuşturacağını düşünmekle meşgul.
Nereye kadar?
Gel de bunu, “müşteri kapıda bekliyor, ürünüm hazır mı?” konulu bir filmden çıkarak, “müşterimi kaybettim, gören var mı?” konulu bir filmi çoktandır izlemekte olduğunu bir türlü anlayamayan işletmelere anlat!
Onların muhasebe departmanı hala ay sonu mizanını tutturmakla, satış departmanı prim telaşı içerisinde kotalarını doldurmaya çalışmakla, üretim departmanı üretim hatlarındaki arızaları ve fireleri yoketmeye çalışmakla, satınalma departmanı en ucuz nereden alırım diye düşünmekle, servis departmanı şikayetleri nasıl savuşturacağını düşünmekle meşgul.
Nereye kadar?
İnsan kaynakları performans yönetimi
İktisat okuyanlar bilirler, “kötü para, iyi parayı kovar” diye bir öğreti vardır.
Çalışanlarınıza istediğiniz kadar çok ve iyi eğitimler verin, onlara yüksek maaşlar- primler dağıtın, motivasyonlarını yüksek tutun, dönem dönem en iyi yöneticileri ve elemanları da şirketinize transfer edin; sistemi iyileştirmedikçe, çalışanların performansını ölçülebilir ve değerlendirilebilir hale getirmedikçe, “kötü sistem”, “iyi adamlar”ı eninde sonunda kovacaktır.
Sorunu başka yerlerde aramaya gerek yok.
İnsan Kaynakları performansını ölçebilen ve değerlendirebilen sistemler, “iyi adamlar”ı ortaya çıkarmakla kalmayacak, tüm çalışanları da “iyi adamlar” olmaya özendirecektir. Doğru sistemler, doğru adamlarla çalıştığı ölçüde işletmelerin rekabet şansları artacaktır.
Çalışanlarınıza istediğiniz kadar çok ve iyi eğitimler verin, onlara yüksek maaşlar- primler dağıtın, motivasyonlarını yüksek tutun, dönem dönem en iyi yöneticileri ve elemanları da şirketinize transfer edin; sistemi iyileştirmedikçe, çalışanların performansını ölçülebilir ve değerlendirilebilir hale getirmedikçe, “kötü sistem”, “iyi adamlar”ı eninde sonunda kovacaktır.
Sorunu başka yerlerde aramaya gerek yok.
İnsan Kaynakları performansını ölçebilen ve değerlendirebilen sistemler, “iyi adamlar”ı ortaya çıkarmakla kalmayacak, tüm çalışanları da “iyi adamlar” olmaya özendirecektir. Doğru sistemler, doğru adamlarla çalıştığı ölçüde işletmelerin rekabet şansları artacaktır.
10 Şubat 2008 Pazar
Kısır döngü ile başedebilmek
İş dünyasının kısır döngüsü fazla geniş sayılmaz.
Önce kârlı bir pazar ve ona ait bir ürün/hizmet bulunur. Sonra üretim ve satış planlanır ve gerçekleştirilir. Gelişen satışlarla birlikte organizasyon ve masraflar büyür. Bu arada rakipler yetişinceye kadar iyi bir kâr da elde edilir. Rakipler yetiştikten sonra, rakiplerle birlikte pasta paylaşıldıkça kâr düşer. Bu aşamada paranın sadece pazardan (dış süreçler) değil, verimlilikten de (iç süreçler) kazanılması akla gelir. Satın almada, üretimde, satışta, organizasyonda verimlilik sağlanır, masraflar azaltılır, ciro artırılır. İçinde bulunulan ortamın özelliklerine göre çeşitli rekabet stratejileri geliştirilir. Ancak kârlar düşmeye devam etmektedir. Bu sefer ürün gamı çeşitlendirilir, üründe farklılıklar yaratılır. Paralel bir strateji olarak lokal pazarlardan, küresel pazarlara doğru ataklar yapılır. Süreç böylece devam eder.
Bu süreç içinde kim, hangi aşamaya önceden daha bilinçli ve rakiplerinden daha hazırlıklı girerse, onun yaşam şansı diğerlerine göre daha fazladır.
Önce kârlı bir pazar ve ona ait bir ürün/hizmet bulunur. Sonra üretim ve satış planlanır ve gerçekleştirilir. Gelişen satışlarla birlikte organizasyon ve masraflar büyür. Bu arada rakipler yetişinceye kadar iyi bir kâr da elde edilir. Rakipler yetiştikten sonra, rakiplerle birlikte pasta paylaşıldıkça kâr düşer. Bu aşamada paranın sadece pazardan (dış süreçler) değil, verimlilikten de (iç süreçler) kazanılması akla gelir. Satın almada, üretimde, satışta, organizasyonda verimlilik sağlanır, masraflar azaltılır, ciro artırılır. İçinde bulunulan ortamın özelliklerine göre çeşitli rekabet stratejileri geliştirilir. Ancak kârlar düşmeye devam etmektedir. Bu sefer ürün gamı çeşitlendirilir, üründe farklılıklar yaratılır. Paralel bir strateji olarak lokal pazarlardan, küresel pazarlara doğru ataklar yapılır. Süreç böylece devam eder.
Bu süreç içinde kim, hangi aşamaya önceden daha bilinçli ve rakiplerinden daha hazırlıklı girerse, onun yaşam şansı diğerlerine göre daha fazladır.
İş adamına mektup
Çocuğunuz ... pardon şirketiniz, büyüdükçe ele avuca sığmaz oluyor. Bir zamanlar elinizde büyüyen şirketinizi, artık gün geçtikçe tanıyamaz hale geliyorsunuz. Bir yanda artan iş hacmi, diğer yanda dokunmaya korktuğunuz ve almış başını giden karmakarışık süreçler.
Biraz daha dikkatlice bakarsanız bir çok yerde, hep aynı şeyi görürsünüz:
Saatler süren toplantılar, binbir güçlükle alınan ve ertesi gün değiştirilmek zorunda kalınan ya da zamanla unutulan kararlar, sorumlusu bulunamadığı için toplantı tutanaklarında sıradan bir not olarak kalmaya mahkum hatalar, başı sonu belli olmayan ve performansı ölçülemeyen süreçler, farkedilmeyen kalite maliyetleri, beklenmedik hurdalar, üretim hattında bitmek bilmeyen bekleme süreleri, hataları düzeltmek için sürekli olarak yapılan sayımlar, şirketin içinde farkettirmeden büyüyen öz evlat ve üvey evlat departmanlar, her bölümden farklı sonuçlarla gelen raporlar, bu farklı sonuçları teke indirmek için yapılan fazla mesailer, dinozorların dilinde sakız olmuş “bu işi en iyi ben bilirim!” nidaları, devredilmeyen yetkiler, aktarılmayan bilgiler, patrona hissettirilmemeye çalışılan koltuk ve ego savaşları, enerjisini işi doğru yapmak için değil dimdik bir organizasyon şemasının tepesine kan ter içerisinde çıkmaya çalışarak harcayanlar, üç beş anket sorusuyla ölçülmeye çalışılan personel ve müşteri memnuniyeti, öğle paydoslarında uzun uzun çalan ve bir türlü açılmayan müşteriden gelen telefonlar, şirketinizin kıyısında köşesinde kalmış ve işi götüren gizli kahramanlar, pamuk ipliğine bağlı başarılar...
En iyi bildiğiniz iş, asıl işiniz olan “üretmek” iken, şirketinizi yönetmeye ayırdığınız zamanı ve harcadığınız kaynakları bir düşünün.
Ne kadar çok değil mi?
Biraz daha dikkatlice bakarsanız bir çok yerde, hep aynı şeyi görürsünüz:
Saatler süren toplantılar, binbir güçlükle alınan ve ertesi gün değiştirilmek zorunda kalınan ya da zamanla unutulan kararlar, sorumlusu bulunamadığı için toplantı tutanaklarında sıradan bir not olarak kalmaya mahkum hatalar, başı sonu belli olmayan ve performansı ölçülemeyen süreçler, farkedilmeyen kalite maliyetleri, beklenmedik hurdalar, üretim hattında bitmek bilmeyen bekleme süreleri, hataları düzeltmek için sürekli olarak yapılan sayımlar, şirketin içinde farkettirmeden büyüyen öz evlat ve üvey evlat departmanlar, her bölümden farklı sonuçlarla gelen raporlar, bu farklı sonuçları teke indirmek için yapılan fazla mesailer, dinozorların dilinde sakız olmuş “bu işi en iyi ben bilirim!” nidaları, devredilmeyen yetkiler, aktarılmayan bilgiler, patrona hissettirilmemeye çalışılan koltuk ve ego savaşları, enerjisini işi doğru yapmak için değil dimdik bir organizasyon şemasının tepesine kan ter içerisinde çıkmaya çalışarak harcayanlar, üç beş anket sorusuyla ölçülmeye çalışılan personel ve müşteri memnuniyeti, öğle paydoslarında uzun uzun çalan ve bir türlü açılmayan müşteriden gelen telefonlar, şirketinizin kıyısında köşesinde kalmış ve işi götüren gizli kahramanlar, pamuk ipliğine bağlı başarılar...
En iyi bildiğiniz iş, asıl işiniz olan “üretmek” iken, şirketinizi yönetmeye ayırdığınız zamanı ve harcadığınız kaynakları bir düşünün.
Ne kadar çok değil mi?
Profesyonel yöneticiden beklenenler
Girişimcilikten sanayiciliğe doğru uzanan yolda, işadamının beklentisi dengeli bir rutine kavuştuğu anda işleri “profesyonel yönetim”e devretmek iken, küresel ve bölgesel krizlerin ortaya çıkardığı kalıcı manzaralar sonucu, her geçen gün bu beklentisinden uzaklaşmak zorunda kalıyor.
İş adamının bir zamanlar rutini yönetmekle yükümlü kıldığı profesyonellerini, artık kaosu yönetmekle yükümlü kılmasının zamanı çoktan gelmiş durumda.
İş adamının bir zamanlar rutini yönetmekle yükümlü kıldığı profesyonellerini, artık kaosu yönetmekle yükümlü kılmasının zamanı çoktan gelmiş durumda.
İş dünyasının "rekabet" hakkındaki soruları
İş dünyası sürekli olarak sorularla boğuşuyor: rakipler, maliyetler, verimlilik, üretim, pazarlama, insan kaynakları, yeni stratejiler...
Kesin olan bir şey var.
Bu soruları yanıtlamak hem çok zor, hem de sorular hızla artmaya devam ediyor.
Öte yandan çözüm aslında oldukça basit.
Soruları yanıtlayan pozisyonundan çıkıp, soruları üreten pozisyonuna geçmek. Rakipler bu soruların yanıtlarını aramakla meşgulken, onların kafalarını karıştıracak, onları yeni yanıtların peşine düşürecek yeni sorular üretmek.
Kesin olan bir şey var.
Bu soruları yanıtlamak hem çok zor, hem de sorular hızla artmaya devam ediyor.
Öte yandan çözüm aslında oldukça basit.
Soruları yanıtlayan pozisyonundan çıkıp, soruları üreten pozisyonuna geçmek. Rakipler bu soruların yanıtlarını aramakla meşgulken, onların kafalarını karıştıracak, onları yeni yanıtların peşine düşürecek yeni sorular üretmek.
iş dünyasının "yönetim" hakkındaki soruları
İş dünyası “yönetim” ile ilgili sorularını artırıyor.
Herkes kendi sorusunun yanıtını arıyor. Doğru yanıt peşinde koşarken harcadığımız zaman ve enerjinin haddi hesabı yok.
Ancak burada da yolunda gitmeyen bir şeyler var.
Danışmanlık yaptığım şirketlerde, çoğunlukla sorulan sorunun yanlış olması ile karşılaşıyorum. Durumu şöyle de tanımlayabilirim: yanlış soruya doğru yanıt aranıyor.
Oysa yapılması gereken, öncelikle doğru soruyu sorabilmek.
Doğru soruyu sorduğunuzda, doğru yanıtı aramanız gereken yerler birden inanılmaz bir şekilde değişiyor. Çok zor zannettiğiniz çözümler çok basitleşiyor, çok basit zannettiklerinizin ise aslında öyle olmadığı anlaşılıyor.
Herkes kendi sorusunun yanıtını arıyor. Doğru yanıt peşinde koşarken harcadığımız zaman ve enerjinin haddi hesabı yok.
Ancak burada da yolunda gitmeyen bir şeyler var.
Danışmanlık yaptığım şirketlerde, çoğunlukla sorulan sorunun yanlış olması ile karşılaşıyorum. Durumu şöyle de tanımlayabilirim: yanlış soruya doğru yanıt aranıyor.
Oysa yapılması gereken, öncelikle doğru soruyu sorabilmek.
Doğru soruyu sorduğunuzda, doğru yanıtı aramanız gereken yerler birden inanılmaz bir şekilde değişiyor. Çok zor zannettiğiniz çözümler çok basitleşiyor, çok basit zannettiklerinizin ise aslında öyle olmadığı anlaşılıyor.
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)